Человек-оркестр
Бренд-шеф — профессия относительно новая. Этому нигде не учат, да пока нет и единого понимания того, что должно входить в должностные инструкции такого специалиста. Считается, что бренд-шеф отвечает за все вопросы, касающиеся повышения эффективности работы ресторана: он и стратег, и практик, и аналитик, и лицо компании — иными словами, человек-оркестр. Из чего же строится рабочий день бренд-шефа, который ведет сразу несколько разных проектов? Можно ли все успеть и при этом не упустить качество блюд? Что и кому можно делегировать, а что — нельзя? Как держать связь с подчиненными и насколько часто нужно появляться в ресторане?
Андрей Ростов, бренд-шеф:
«Эффективно работать — значит прежде всего не распылять себя на все задачи. У бренд-шефа должна быть команда профессионалов, где каждый занимается своим делом»
Вкус — основа всех ресторанов. А начинается он с бренд-шефа — фуд-художника, который умеет гармонично сочетать в одном кулинарном творении различные компоненты и краски. Все его экспонаты совершенно различны по вкусу, но объединены общей идеей, единым смыслом. Так создается коллекция кулинарных блюд от бренд-шефа, в привычном понимании — меню. Именно он разрабатывает основу ресторанной концепции, по сути, открывая выставку собственных кулинарных шедевров.
В то же время бренд-шеф — руководитель и организатор, управляющий механизмами ресторана или сети. А сердце ресторана — производство кулинарных творений. Бренд-шеф отвечает за технологию, за слаженность процессов, за управление человеческими ресурсами, за запуск ресторана. Человек, выбравший эту профессию, должен сочетать в себе одновременно творческие и управленческие навыки.
В обязанности бренд-шефа также входит постоянный анализ всего мира F&B — отслеживание конкурентов и новинок на рынке, поиск новых поставщиков. Бренд-шеф должен постоянно развиваться в профессиональной сфере для генерации авторских идей и освоения современных направлений в кулинарии. В его ведении находятся:
- определение и формирование концепции, уникальных предложений;
- планирование производства и кухни;
- оптимизация затрат при открытии новых объектов;
- постоянная разработка меню (основное, сезонное, барная, десертная карта и т.д.);
- создание стандартов подач блюд;
- создание обучающих материалов для поваров и официантов;
- проведение мастер-классов для сотрудников;
- и многое другое.
Рестораны, которые совмещают в себе несколько концепций, просто обязаны иметь бренд-шефа — он является объединяющим элементом всех производственных и творческих процессов. Навыков шеф-повара будет недостаточно, потому что он в основном — про создание и контроль одной концепции, а должность бренд-шефа предполагает масштабное управление, большой и разнообразный творческий потенциал, опыт в приготовлении различных кухонь мира.
И естественно, хороший бренд-шеф необходим, если ресторатор планирует открыть несколько заведений с разными концепциями для продвижения различных кулинарных идей с объединением управленческих процессов в общую систему.
Про сетевые заведения и говорить нечего: когда начинается масштабирование, команде просто необходим бренд-шеф для сохранения единой сетевой концепции заведений, контроля производственных технологий, поддержания репутации и постоянного развития сети.
В одиночный ресторан бренд-шефа, как правило, приглашают для объединения всех его структур и разработки уникального концепта, связывающего несколько направлений. В сетевых ресторанах к этому перечню добавляется разработка технологий масштабирования и удаленного контроля. То есть принцип работы у бренд-шефов идентичен, но функционал будет различаться.
Тип занятости бренд-шефа зависит от темперамента и задач ресторатора. В моей практике это скорее временная позиция. Приглашения поступают в проекты, требующие срочного вмешательства, где нужно создавать структуры для восстановления процессов. В зависимости от запущенности ситуации это занимает один-два месяца и больше.
Часто ко мне поступают предложения, где требуется создать качественно отличающийся от других концепт с нуля. Это происходит в местах скопления ресторанов и кафе из-за большой конкуренции. Есть много «горящих» предложений, где сроки запуска уже прошли, а процессы так и не были построены или налажены: рестораторы нарвались на непрофессионального бренд-шефа либо изначально пытались сэкономить на этой топовой должности.
Результат нашей работы всегда один — привлечение большего числа гостей и увеличение прибыли за счет точной работы механизма под названием «ресторан», где кухня и зал представляют собой единый организм. А вот процессы для достижения такого результата имеют некоторые различия в зависимости от стадии проекта: «с нуля», апгрейд, масштабирование или исправление ошибок.
Поскольку в любом творчестве не существует каких-то стандартов или границ, говорить про какие-то временные рамки и исключения в гастрономических проектах сложно. Все они разные и требуют индивидуального и исключительного подхода.
В моей практике хватает как запуска новых, так и исправления ошибок в уже работающих проектах. Я получаю удовольствие от всех вариантов сотрудничества, однако особый интерес вызывает работа с концепцией меню вне зависимости от стадии проекта. Потому что это всегда чистое творчество — создание, изменение или добавление кулинарных блюд в концепцию. В каждое блюдо я вкладываю частичку себя, поэтому и от сотрудников жестко требую соблюдения всех норм приготовления и подачи.
Критерий, по которому можно судить, качественно ли бренд-шеф выполняет свои обязанности, всегда один — увеличение прибыли заведения за счет прироста гостей. Но часто это зависит не только от работы бренд-шефа, но и от многих других взаимосвязанных аспектов жизнедеятельности ресторана, например, адекватности ресторатора, профессионализма управляющего, финансирования, локации, компетентной команды...
Эффективно работать прежде всего означает не распылять себя на все задачи. У бренд-шефа должна быть команда профессионалов, где каждый занимается своим делом. Так что своевременно находить и выращивать ключевой персонал — один из самых значимых моментов. Сложнее и дольше выстраивать процессы с полностью незнакомым персоналом, потому что это потребует большего присутствия на проекте и полной концентрации на внедрении правил и процессов. Когда же на позицию ставишь проверенного шефа, это высвобождает много ресурсов, поскольку не приходится тратить время на адаптацию друг к другу, остается только проверять его работу по определенным критериям.
Кадры на самом деле решают все, и более чем за 25-летний стаж работы в ресторанном бизнесе у меня сформировался круг знакомых, который позволяет ставить на значимые места проверенных людей. Это помогает распределять время моего присутствия на проекте. На начальных этапах приходится принимать участие во всех значимых процессах, затем начинается делегирование обязанностей шеф-поварам.
Делегирование зависит от проекта, здесь тоже есть свои нюансы, однако существуют единые стандарты, правила и должностные процессы. В первую очередь всю рутину необходимо делегировать шеф-повару, а еще лучше распределить ее по су-шефам. А вот чего делегировать нельзя, так это:
- наем ключевого персонала на ответственные позиции;
- составление должностных инструкций и штатного расписания (должна быть совместная работа с шеф-поваром);
- любые изменения в концепции меню и технологии блюд.
Бренд-шеф в курсе всего, что происходит в ресторане. Да, он делегирует часть действий шеф-поварам и су-шефам, но не должен отстраняться от процессов и ослаблять контроль. Часто в заведениях я вижу разделение кухни и зала на отдельные «государства», в то время как ключевые управленцы этих структур должны быть заодно, а не каждый за «своих», потому как ресторан — единый организм. У них общая цель и стопроцентная ответственность за весь ресторан и его результаты, а не только за свой сектор. Разделение является большой ошибкой и приводит к тому, что каждый перекладывает ответственность на другого. Качество во вкусе и сервисе неотделимо.
Профессия бренд-шефа подразумевает колоссальную ответственность, но если он любит свое дело и наслаждается им, то это совсем не страшно. Все, что нужно, — понимать целевую аудиторию ресторана и его боли. Каждый проект — творческий вызов, в итоге опытный бренд-шеф становится настоящей энциклопедией для решения многочисленных вопросов.
Обычно я веду от одного до трех проектов, чаще всего с разными концепциями. Как-то несколько сезонов вел сеть из 25 заведений — это было сложно, несмотря на полный штат и внедренную систему стандартов. Однажды смог запустить заведение со сложными производственными процессами и уникальной концепцией буквально «с голых стен» менее чем за месяц — заказчик-исполнитель пропустил сроки, а иностранные партнеры наседали со сдачей проекта.
Конечно, ведение нескольких проектов возможно только в режиме дистанционной занятости, поэтому бренд-шефу изначально необходимо выстраивать авторитетные взаимоотношения с шефами, четко обозначая правила и соблюдение технологии, в то же время настраивая их на самостоятельность. От шефов мне требуются ежедневные систематизированные отчеты, а также беспрекословное выполнение поставленных задач.
Каждый проект требует индивидуального подхода и, следовательно, подстройки под него рабочего распорядка, тем более когда проект не один, а сразу несколько. А еще они могут находиться не только в других городах России, но и в разных странах… Поэтому, когда веду несколько проектов, со мной работает команда.
На каждом проекте я как бренд-шеф создаю гастрономические концепции, блюда и т.п., выстраиваю производственные процессы: технологии, персонал, контроль… Всей документацией, бухгалтерией, сделками, непосредственным ведением проекта (тайминг, расстановка кадров, организация вылетов и т.д.) занимаются другие члены команды. Также мне помогают ключевые сотрудники внутри каждого проекта — шеф-повара. Они либо заходят от меня на какое-то время, либо нанимаются на месте на длительное время, а иногда уже и сами работают в ресторане. По каждому проекту с заказчиком заранее оговариваются весь перечень работ и стоимость, составляется тайминг, намечаются выезды и вылеты — мои и, по необходимости, членов моей команды. В дальнейшем все движется по заранее распланированному графику, поэтому каждый шаг расписан на три месяца вперед.