Почему доминирование — это архаичная форма лидерства
В мире происходят глобальные изменения в корпоративном управлении, связанные не столько с переменами в культуре компаний, сколько с эволюцией лидеров. Некоторые меняются в лучшую сторону, а некоторые — нет, напоминает генеральный директор национального ESG-альянса Андрей Шаронов
Преодоление авторитарности
Давно сложившимся иерархическим культурам тяжело поворачиваться в сторону человека: сотрудники должны буквально умирать на работе, чтобы руководитель наконец-то заметил, что в процессе задействованы живые люди. Это более типично для вертикальных компаний, чем для горизонтальных. При этом сами по себе ни горизонтальная, ни вертикальная структура компании не являются токсичными — такими их делает установка руководителя. Легче, конечно, представить подобную ситуацию в вертикально ориентированной корпорации — в ней проще жить токсичному менеджеру, который изолирует себя от людей. В такой компании нет человекоцентричности.
Доминирование — это в целом архаичная форма лидерства, проявление неравенства в ресурсах и власти. Но до изменения культуры управления надо дорасти. Если вы приходите в компанию, в которой господствовал директивный стиль управления, и пытаетесь внедрить партнерский стиль, люди начнут воспринимать это как слабость. Они привыкли, что им указывают и бьют по морде, а тут приходит к ним человек и говорит: «Пожалуйста, сделайте. Вы не сделали? А что вам не понравилось, почему не сделали?» — это для них слабость. Поэтому автоматически поменять стиль не получится, нужно подтянуть сотрудников до уровня, на котором они будут к этому готовы.
А дальше все по кривой внедрения: ранние последователи, евангелисты, основная масса, поздние последователи, перманентные критики. Возможно, требуется на время сохранить что-то похожее на то, к чему люди привыкли, но показывать новые примеры уважения, готовности идти навстречу, даже если человек не очень устраивает с точки зрения компетенций.
Я бы сказал, что все это является непосредственной частью повестки ESG, ведь речь идет о социальной справедливости, социальной ответственности, управлении на основе ценностей. Да, такое управление может быть более затратно. Но с его помощью компания становится более сложной, когда люди не просто «копают», а начинают созидать.
Для такой трансформации нужен диалог с людьми как форма проявления корпоративной культуры и инфраструктура для этого диалога. Например, таун-холлы, когда сотрудников стараются собрать вместе, что-то им рассказать, спросить их мнение. Кроме того, руководству компании надо научиться поощрять результаты, выходящие за пределы узкопроизводственных, не только количество выточенных в день деталей, но и другие достижения. Так работодатель может создать реальные стимулы к изменению поведения.
Примером компании, которая в обозримые сроки смогла радикально трансформировать свою культуру, можно назвать «Сбер». Если посмотреть, что представлял собой Сбербанк до прихода Германа Грефа и чем он стал, это две разные организации. Мы можем говорить о проблемах с человекоцентричностью, но у них огромный прогресс в культуре обучения, обратной связи, внедрении новых продуктов. Есть проблемы, которые ограничивают переход на следующий уровень, но по сравнению с тем, что было, это два разных века.