Как быть эффективным филантропом
«Сноб» расспросил членов Клуба попечителей Московской школы профессиональной филантропии (МШПФ) фонда «Друзья», как они строят свою благотворительную стратегию и каких результатов ждут от сделанных вложений.
Дмитрий Саава, операционный директор компании «Кашемир и шелк»:
Я причисляю себя к так называемым «эффективным альтруистам», то есть к людям, которым важно, какой результат дают благотворительные программы и какая помощь наиболее эффективна. В благотворительности у меня два приоритета: поиск филантропических областей с наибольшим потенциалом и работа с управленцами НКО. Это те точки, в которых мои усилия могут дать наибольший эффект.
Пару лет назад мы с коллегами из ВШЭ, ТАСС и фонда «Друзья» решили ответить на вопрос: какие области российской благотворительности обладают наибольшим потенциалом с точки зрения отдачи на вложенный рубль? В попытке найти ответ хотя бы в первом приближении мы провели исследование в сфере здравоохранения: на него приходится львиная доля трат НКО, и к тому же оно неплохо измеримо. Результаты показали, что «зоны роста» в «медицинской» благотворительности следующие: ВИЧ/СПИД; проблемы, связанные с употреблением алкоголя и наркотиков; туберкулез и сердечно-сосудистые заболевания.Особенно меня волнует ситуация с ВИЧ, смертность от которого в некоторых регионах России в разы превышает смертность от ДТП. Поэтому я стараюсь фокусировать свою помощь на организациях из «зон роста»: питерское «Гуманитарное действие» (низкопороговая помощь, в том числе профилактика ВИЧ среди групп риска), новосибирский «Гуманитарный проект» (ВИЧ), московский «ОРБИ» (профилактика инсультов и реабилитация).
Среди моих приоритетов в уникальной позиции находится Школа филантропии. Мы с друзьями поддерживаем грантами на обучение ключевых управленцев организаций из «зон роста», так что школа «закрывает» сразу оба моих запроса.
Роль управленцев в НКО часто недооценивается рядовыми донорами, и напрасно: профессионализм управления НКО имеет огромное значение. В бизнесе от управленческой команды часто зависит, становится ли компания лидером рынка или, наоборот, теряет позиции — и это воспринимается как само собой разумеющееся. Применительно к НКО это пока воспринимается не так, но я надеюсь, что скоро ситуация изменится.
Уже по результатам обучения первой когорты поддержанных нами управленцев из «зон роста» нам удалось увидеть значительные положительные изменения — это при том, что прошел всего год. Сложно найти другой способ получить настолько большой социальный импакт за сравнительно небольшие вложения.