Бизнес по зернышку: как топ-менеджер «Еврохима» бросил карьеру в корпорациях и вытеснил перекупщиков на агрорынке
Егор Кирин бросил работу в головном офисе холдинга «Еврохим» в Швейцарии и зарплату в несколько сотен тысяч долларов в год, чтобы запустить платформу для купли-продажи сельхозпродукции в России. О решении не пожалел: оборот сделок через его сервис Agro.Club в 2020 году превысил $40 млн, проект привлек $6,5 млн инвестиций и вышел на западные рынки.
Путь Егора Кирина до середины 2018 года выглядел как мечта карьериста: окончил университет в США, получил степень MBA, устроился в американский офис крупного производителя семян и средств защиты растений (СЗР) Monsanto, а спустя восемь лет стал топ-менеджером компании-производителя минеральных удобрений «Еврохим». «К 27 годам я уже руководил бизнесом в 40 странах и наслаждался жизнью успешного топ-менеджера в Швейцарии», — не скромничает Кирин. В беседе с Forbes он то и дело использует англицизмы: вместо «логистическая цепочка» говорит supply chain, вместо «управляющая команда» — leadership team, вместо «добиваться» — bootstrap.
По словам Кирина, мотивацию строить карьеру в корпорации все же пересилил «интерпренерский майндсет» (предпринимательское мышление), доставшийся ему от родителей. Зарплату в несколько сотен тысяч долларов в год и работу в швейцарском головном офисе он променял на попытку создать агротех-стартап в России. «Я обратил внимание на то, что участники агрорынка — производители семян, дистрибьюторы, фермеры и закупщики зерна — живут в вакууме: делают заказы через e-mail или по телефону, не знают о расценках в других регионах и о реальном спросе на свою продукцию на местах. Решил объединить всю цепочку в единую экосистему», — объясняет он свою идею.
В начале 2019-го Кирин запустил торговую площадку Agro.Club, через которую фермеры могут продавать свое зерно (пшеницу, кукурузу, подсолнечник, ячмень и пр.), а закупщики — откликаться на предложения фермеров и размещать свои. С тех пор сервис запустился на рынке Канады, вышел на годовой оборот в $40 млн и привлек суммарно $6,5 млн инвестиций.
Шоколадный найм
Егор Кирин родился в Грозном. В 1993 году семья «с двумя чемоданами» перебралась в Воронеж. Егору на тот момент было 6 лет. В Грозном его родители — Михаил и Марина Кирины — были преподавателями, а в Воронеже стали торговать продовольственными товарами. По данным СПАРК, Михаил Кирин с начала 2010-х в разные годы был совладельцем торгового дома «Глеб», а также ООО «Гвардия» и «Губерния». Самую большую выручку среди них показывал торговый дом — в 2013 году она составила 968 млн рублей.
После школы родители отправили Егора учиться в Америку — на факультет экономики и маркетинга Питтсбургского университета. Окончив университет в 19 лет, он прошел двухлетнюю программу МВА в Вашингтонском университете в Сент-Луисе. Сразу после, в 2009 году, устроился финансовым аналитиком в корпорацию Monsanto, штаб-квартира которой тоже находилась в Сент-Луисе. Всего через три года он стал гендиректором российского подразделения компании. «Мне приходилось начинать многое с нуля. Это был такой корпоративный стартап», — смеется Кирин. В 2015-м его назначили главой всего европейского направления бизнеса СЗР Monsanto, и он перебрался в Швейцарию, где располагался головной офис корпорации.
В 2017 году Кирин ушел из Monsanto на позицию директора по маркетингу холдинга «Еврохим» — одного из крупнейших производителей минеральных удобрений в мире со штаб-квартирой в Швейцарии. Но на новом месте проработал всего чуть больше года, потому что захотел построить крупный бизнес самостоятельно.
К тому времени у Кирина созрела идея — создать экосистему для взаимодействия между производителями семян и удобрений, фермерами и закупщиками сельхозкультур. Ради этого в середине 2018-го Кирин ушел из «Еврохима» и вернулся запускать стартап в Россию — страну с «большим, интересным и понятным сельхозрынком». «У меня там [в найме] было все шоколадно, поэтому уходить [в свое дело] было страшновато, — признается предприниматель. — Но в то же время я понимал: если не получится, я всегда найду работу».
Немодная ниша
На агрорынке в то время существовали три бизнес-ниши, которые сформировались вокруг трех ежегодно повторяющихся в сельском хозяйстве этапах, рассказывает гендиректор компании-разработчика цифровых сервисов для управления растениеводством «Инттерра» Виталий Бузу.
Первый этап — с конца осени до февраля. Фермеры готовятся к будущему сезону: ищут, что сеять, какие химические средства и удобрения использовать, где брать на это деньги. На втором этапе, весной и летом, фермеры сажают растения и пытаются довести их до урожая с минимальными потерями. В начале осени наступает третий этап — сбор и продажа урожая. В это время агропроизводители пытаются продать урожай с максимальной выгодой, чтобы затем пустить деньги в новые посадки.
В начале-середине 2010-х, когда рынок агротехнологий только зарождался, все стартаперы «побежали» во второй этап — производство сельхозкультур, рассказывает Бузу. Они, в основном, разрабатывали решения, которые помогают фермерам анализировать, что происходит на полях. Среди таких стартапов — российские «Агросигнал» и Cropio (в 2019 году был куплен швейцарской Syngenta), белорусский OneSoil, а также американские Xarvio и FieldView, перечисляет Бузу.
В первой и третьей нише, напротив, был недостаток технологичных решений, утверждает он. Химикаты, удобрения и семена фермеры традиционно покупали у крупных дистрибьюторов, которые при необходимости занимались логистикой и кредитовали фермеров. «Сразу было понятно, что менять прижившуюся модель работы будет сложно, поэтому сюда [предприниматели] бежали не так охотно», — говорит Бузу. Фермеры продавали выращенные культуры многочисленным мелким перекупщикам и крупным зерновым трейдерам — лично, по телефону, почте или с помощью досок объявлений (например, «Зерно Он-лайн»). «Стартовать здесь было не так модно, как, например, создавать дроны для мониторинга полей. К тому же сложно было понять, как конкурировать с крупными трейдерами», — объясняет Бузу.