Берегите эмпатию. 5 главных качеств, которыми нужно обладать, чтобы обрести доверие команды
Какие качества нужно развивать, чтобы легитимно и быстро достичь руководящих постов? Как завоевать доверие коллектива и удержать его? И главное — как избежать головокружения от власти, которое из чуткого руководителя может превратить любого в самовлюбленного тирана? Об этом в своей книге «Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании» рассуждают профессор менеджмента и управления в Гарвардской школе бизнеса Сандра Сачер и научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса, редактор стартапа MIT Horizon Шалин Гупта. Книга опубликована в июле в издательстве «МИФ», Inc. публикует отрывок из нее.
Тысяча путей к провалу
Будет ли доверие к организации сочиться по капле или бить ключом — зависит от руководителей. В их власти задавать тон так, чтобы компания пользовалась доверием — или не пользовалась. И руководитель, и компания зарабатывают доверие одинаково: на основе компетентности, сознательных мотивов, средств, которыми достигаются цели, и ответственности за последствия своих действий. Имеется и еще один дополнительный фактор, а именно: думают ли подчиненные, что руководитель заслуживает своего поста.
Когда Сара аль-Сухайми стала новым CEO в NCB Capital, ее ждало серьезное испытание. Она знала, что ответы лежат в завоевании доверия нескольких групп: клиентов, сотрудников, регулирующих органов и даже головной компании ее фирмы. NCB Capital — инвестиционное подразделение Национального коммерческого банка (NCB), крупнейшего по активам банка Саудовской Аравии. Открывшись в 2007 году, NCB Capital начал с больших успехов. Были прекрасные доходы благодаря рекордным объемам сделок на Саудовской фондовой бирже. Но в 2010 году дела NCB Capital по ряду причин пошли не так хорошо. Как и другим игрокам, банку пришлось столкнуться с волатильностью рынка. Снижение брокерских сделок ударило по прибыли NCB Capital, основанной на комиссионных от сделок. С попытками заключить международные партнерства дело ничем не закончилось, и это сильно деморализовало сотрудников. В последующие четыре года в банке сменился CEO, а затем пришел временный исполнительный директор. У обоих было разное видение ситуации. В NCB Capital велась еще и внутренняя борьба, в результате пришло в упадок несколько направлений работы с ключевыми активами. Доходы падали, и сотрудники начали уходить из банка. При этом NCB Capital стал терпеть убытки. Чтобы изменить положение дел, требовались экстраординарные усилия и способности.
Наступил 2014 год. Сара аль-Сухайми стала первой женщиной в Саудовской Аравии, возглавившей инвестиционную компанию, и к тому же очень молодой — всего 34 года. Встретившись с сотрудниками NCB Capital, аль-Сухайми поняла, что ей придется преодолеть множество преград — в частности, личностный фактор, на который она не могла влиять. Она отмечала:
«Я женщина, они со мной незнакомы. Я вижу, что все они думают: почему нашим боссом будет она?»
В NCB Capital она обнаружила иерархическую среду со скудным обменом информацией. Сотрудники выполняли свои обязанности, не поднимая головы и мало понимая свой вклад в общее дело. Помимо этого, у Сары не было управленцев. Половина самоустранилась, другая половина уволилась. Вся эта круговерть сверху донизу происходила внутри иерархии. Токсичность среды усугублялась сбивающим с толку сочетанием халатности и высокомерного отношения к людям. К примеру, сотрудники некоторых региональных отделений NCB Capital годами не видели в глаза никого из высшего руководства. Даже невзирая на то, что NCB Capital все еще был крупнейшим распорядителем активов в Саудовской Аравии, управляющим активами на сумму свыше 40 млрд риалов (около $ 10,7 млрд), регулирующие органы только что закончили периодическую проверку, и штраф компании стал одним из самых крупных на то время. При этом отношения NCB Capital с головным банком стали, мягко говоря, натянутыми, поскольку некоторые из важнейших клиентов сделали вложения в фонды и проекты NCB Capital, что закончилось плачевно.
Чтобы получить шанс на выправление ситуации с NCB Capital, аль-Сухайми нужно было доказать клиентам, что компания может предложить что-то уникальное во все более напряженной конкурентной среде. Она должна была убедить надзорные органы дать ей достаточно времени, чтобы навести порядок в делах. Ей нужно было вернуть доверие NCB, головного банка NCB Capital. Наконец, ей требовалось завоевать доверие сотрудников NCB Capital и привлечь новых талантливых людей к достижению поставленных целей. Иными словами, тысяча путей к провалу и очень мало путей к успеху.
Завоевать и удержать
Больше пяти веков назад Никколо Макиавелли предположил, что общественная мораль — та, что должна направлять руководителей, — отличается от морали обычных людей, потому что руководители несут иную ответственность и наделены властью. Руководители обладают властью, которой не имеют остальные. Они могут решать (или руководят процессом принятия решений), какие продукты или услуги предложит компания, сколько людей нанять и на какую работу, с кем из поставщиков договариваться и даже как интерпретировать законы и правила. Кроме того, руководители должны принимать сложные решения, способные причинить вред во имя добра. Как сказал в разговоре с нами один топ-менеджер: