Редкие кадры
Директор по счастью, «критичный друг», директор по корпоративным данным — эти должности раньше можно было встретить разве что в ИТ-стартапах. Сейчас с их помощью пытаются улучшить работу даже крупные производственные корпорации
В середине июля в холдинге «Северсталь» на работу вышли четыре новых топ-менеджера, которых в компании называют «критичными друзьями» (critical friends). Перед ними поставлена необычная задача — критиковать все, что происходит в «Северстали», выявляя недостатки в организации бизнес-процессов, отношении к сотрудникам и работе с клиентами. С помощью нестандартного подхода горнодобывающая и металлообрабатывающая компания собирается повысить эффективность работы и увеличить годовую выручку на 10–15%.
Необычные типы управленцев появляются в российских компаниях как грибы после дождя. Должности, первоначально возникшие в более открытом для перемен ИТ, приходят в намного более консервативный производственный сектор: их вводят такие компании, как «Сибур», «Технопарк-импульс», «Danone Россия» и многие другие. Новые директора и возглавляемые ими подразделения уже начали перестраивать процессы в этих компаниях. РБК выяснил, зачем нужна эта перестройка и что именно должны изменить новые типы управленцев.
Добыча угля по WhatsApp
Четыре управленца, работающих в новом структурном подразделении «Северстали» — офисе трансформации, курируют направления «культура», «лидерство по затратам», «клиентский опыт» и «новые возможности». «Это своего рода critical friends для других подразделений: от них ждут конструктивной критики того, что происходит в компании, независимой оценки рисков и предложений по борьбе с недостатками», — пояснила руководитель пресс-службы «Северстали» Анастасия Мишанина.
Один из проектов, в развитии которого участвует офис трансформации, — развертывание экспертной сети компании: в нее уже сегодня входят более тысячи сотрудников из разных подразделений и предприятий «Северстали». «Поощрение сотрудничества между подразделениями и развитие горизонтальных связей — один из важнейших элементов трансформации культуры», — уверены в компании.
«Например, если на конкретном агрегате возникла проблема, а команда не может понять причину, она обращается за помощью в экспертную сеть. Сотрудники, которые входят в сеть, обсуждают затруднение, например, в специальных группах, созданных в мессенджере WhatsApp, а если нужно, едут на предприятие, изучают проблему и помогают коллегам», — рассказывает Мишанина.
Так, рабочая группа из специалистов шахты «Заполярная» (принадлежит АО «Воркутауголь», дочернему предприятию «Северстали») и участников экспертной сети проанализировала план развития шахты и нашла способ сократить протяженность новых выработок «Заполярной» на 4 км. А еще советы коллег помогли увеличить эффективность работы системы, подающей уголь из шахты на поверхность. За счет этого компания сэкономила 453 млн руб.
По словам технического директора компании Агнес Риттер, которая возглавила недавно созданный офис трансформации, бизнес-партнеры должны не только помочь управленцам других подразделений критически относиться к происходящему. «Мы должны трансформировать корпоративную культуру так, чтобы сотрудники не боялись изменений, были открыты для новых идей и возможностей», — говорит Риттер.
Дефицитный директор
Должность, которая по своим функциям близка к «критичному другу», — директор по стратегии и развитию производства. «Отечественные производства проходят тот же самый путь повышения эффективности, что ранее японские и американские», — отмечает директор программы «MBA-Производственные системы» Высшей школы бизнеса МГУ Вячеслав Болтрукевич. По его словам, индустриальные компании в России привыкли повышать эффективность не организационными, а инвестиционными методами: например, закупать новую, более мощную технику, вместо того чтобы улучшать работу на том оборудовании, которое уже есть.
Однако небольшая часть компаний начинает использовать более сложные — организационные — методы: приглашает управленцев, которые должны проанализировать производственные процессы и понять, как их можно оптимизировать. «Цель директоров по стратегии и развитию производства — учить сотрудников работать с большей отдачей, улучшать организацию работы и в итоге производить продукт с меньшими издержками», — говорит Болтрукевич.
В компании «Технопарк-импульс» (выпускает навесное оборудование для спецтехники, например погрузочные ковши) должность директора по стратегии и развитию производства появилась в январе 2018 года, когда компания взяла курс на введение бережливого производства. «Первым делом новый управленец проанализировал то, как соотносятся цели организации и отделов, и ввел премии за лучшие рационализаторские предложения», — рассказывает гендиректор «Технопарк-импульса» Михаил Дьяков. Затем он начал отлаживать производственные процессы. Например, проанализировал процесс сборки гидромолота и выявил моменты, когда этот процесс простаивал из-за несогласованности действий сотрудников. В итоге то же количество работников на том же самом оборудовании стало собирать не 40, а 80 гидромолотов в месяц.