Выход за рамки: как российскому бизнесу повысить шансы на успех за рубежом
С середины 2023 года пик напряжения вокруг компаний с российскими корнями в других странах отчасти спадает, и многие российские предприниматели хотят вывести свой бизнес за пределы страны — часто вполне успешно. О том, как правильно учитывать локальные культурные и управленческие особенности, рассказывает живущая в Малайзии партнер консалтинговой компании Odgers Berndtson Russia Дарья Тулубенская, которая отвечает в компании за международный рынок.
За семью ветрами
Часть российских компаний хотят вести бизнес в Азии, СНГ, странах Ближнего Востока, Северной Африки и Латинской Америки. Выручка в иностранной валюте помогает стабилизировать финансовые показатели, снижает зависимость от изменений курса рубля и позволяет использовать валюту для приобретения зарубежных товаров и услуг. К тому же развитие на международных рынках дает компаниям возможность импортировать полученный опыт в Россию. Вопреки мифу о том, что конкуренция внутри страны снижается после ухода иностранных компаний, а улучшать собственные бизнес-практики больше не нужно, компании вынуждены быть в тонусе: в 2023-м в России рекордно выросло число зарегистрированных юрлиц.
Об экспансии объявили «Яндекс», Dostavista, Softline, Maxim Taxi, 12Storeez, МТС Банк. Схожие планы у компаний Positive Technologies, «Самолет плюс». У них разные цели: одни стремятся стать ближе к иностранным поставщикам или партнерам, другие, занимая устойчивую позицию на родном для них рынке, ищут возможности для наращивания оборота и увеличения чистой прибыли. Первые результаты выхода на зарубежные рынки также у всех разные — от успеха и роста до прекращения работы. Refocus, которая в 2022 году работала в Индонезии и на Филиппинах, объявила о закрытии бизнеса.
Культурный шок
Риски выхода на зарубежный рынок не только в сложности распределения ресурсов между разными локациями и управления диверсифицированной командой проекта. Есть и культурные различия от рынка к рынку. В нашей практике один из клиентов в отрасли FMCG с адхократической корпоративной культурой (то есть в компании поощряют личную инициативу и свободу действий со стороны сотрудников) решил полностью перенести эту структуру на азиатские рынки. Местные команды этого не оценили — они ждали четкой иерархии и указаний.
Генеральный директор другой российской компании, которая также открыла свое представительство в Азии, попытался мотивировать команду большой амбициозной целью. Он делегировал ответственность лидерам направлений, но команды оказались неспособны генерировать идеи и формулировать конкретные шаги для достижения целей. В азиатской корпоративной культуре в целом преобладает директивный стиль управления. В той компании смогли пересмотреть основные принципы коммуникации и бизнес-процессы, благодаря чему удалось значительно улучшить результаты.