Семечки не работают: как мотивировать сотрудников после окончания карантина
По возвращении в офисы кто-то будет чувствовать себя как тигр после открытия клетки, кто-то будет бояться сесть за рабочий стол и избегать коллег. Офис не для всех останется местом силы и спокойствия. Нас ждет переосмысление рабочего пространства, смысла работы, и, как следствие, переосмысление мотивирующих факторов. Как руководители смогут мотивировать сотрудников в мире после пандемии?
Попытки понять природу человеческой мотивации выглядят очень интересно. Мотивация как процесс изучена на примерах различных научных опытов. Многим известны эксперименты профессора психологии из Гарварда Берреса Скиннера, который на камеру «мотивирует» голубя сделать полный разворот при помощи простой уловки — семечек. На это можно смотреть бесконечно. За вознаграждение человек добивается от птицы того, что хотел. Этот эксперимент позволил некоторым ученым решить, что похожий механизм вполне применим и к человеку. Отсюда появилось огромное количество «семечек», раздаваемых организациями сотрудникам.
Сегодня мы имеем целую индустрию разработки систем мотивации, в которой «метафорическими семечками» стали деньги, призы, обеды с начальством, конкурсы, бонусы, значки и программы признания достижений — в этом нет ничего плохого. А теперь поговорим об экспериментах с сотрудниками компаний.
Автор книги «Предсказуемая рациональность» Дэн Ариели провел с коллегами блестящий эксперимент о силе стимулов. Участников разделили на группы и предложили работу, которую можно оценить как эвристическую — сложная работа, где невозможно применение простых алгоритмов, где могут быть исключения из правил и не работают простые рабочие приемы. Эксперимент проводился в Индии, и участникам были предложены разные вознаграждения по окончанию работы. Стимулами для завершения сложной эвристической задачи стали три типа вознаграждения по возрастанию: однодневный заработок, двухнедельный заработок, пятимесячный заработок.
Исследователи ожидали, что большое вознаграждение точно мотивирует на производительность, но результат оказался прямо противоположным. Переход от однодневного к двухнедельному бонусу не улучшил производительность труда, а переход от двухнедельного бонуса к пятимесячному и совсем снизил результат группы. По мере увеличения зарплаты группа все хуже справлялась с работой. Участники эксперимента, исполняя сложные задачи, снизили качество работы при большой вознаграждении и стали воспринимать саму работу как менее ценную.
Адам Грант, психолог из университета Пенсильвании, обнаружил интересное явление в экспериментах с call-центрами. Он разделил представителей call-центров на две группы. Группы совершали звонки с одной целью — собрать средства для нужд университета. Одна из групп стала рассказывать истории о людях, которые получили стипендии из собранных средств, и как улучшилась жизнь этих людей. Очевидно, что люди, включенные во вторую группу, работали с гораздо большим энтузиазмом и собрали больше средств. По словам профессора Адама Гранта сильнейшей мотивацией продолжать работать явилась не личная заинтересованность в результате, а знание о том, что он принесет значительную пользу другим людям.
Вернемся к эксперименту с семечками. Накопленные данные ученых по всему миру подтверждают: даже если люди принимают вознаграждение, прямой корреляции между поощрениями и исполненной работой нет. Более того, вознаграждения могут оказывать обесценивающее влияние на активность позитивно настроенных людей. Итак, если вы сулите работникам «много семечек» будьте готовы, что производительность повысится, но ненадолго, потому что природа человеческой мотивации не в зарабатывании денег, а в создании значимого.