Они диверсифицируются
Как средний бизнес превращает свалившиеся на него рыночные вызовы в амбициозные цели и планы
Рассыпная атака на большой и голодный рынок — этот образ возникает при мысли об инвестиционном буме, переживаемом российской экономикой. И одну из флагманских дивизий в наступающей армии инвесторов сформировали небольшие компании, о которых мы всегда знали, что они растут органически, постепенно, за счет опоры на собственные силы. Но в атаке надо действовать быстро и дерзко, тем более в рассыпной, где каждый боец — стратег. Какие прорывные решения и концепции принимает средний бизнес сегодня? Об этом «Моноклю» рассказал Роман Копосов, заместитель директора ГК «Институт тренинга — АРБ Про».
— Роман, о трансформации российского рынка сегодня рассказывать вроде бы уже никому не надо. Тем не менее хотелось бы расставить акценты в связи с конкретным вопросом: как все это влияет на управление бизнесом?
— Если посмотреть на глобальные изменения на рынке с точки зрения стратегий компаний, то мы видим, что меняется положение России в мире. Из-за санкций мы начали жить в весьма закрытом, очень ограниченном режиме для многих отраслей, потому что санкции коснулись, и в огромном количестве, коммерческих закупок компаний. Ну и бизнес начал искать возможности не только развития, инвестирования, но и диверсификации.
Из-за ухода большого числа иностранных компаний освободился огромный рынок. Мы видели экономику иностранных игроков до их ухода, они такую прибыль, как в России, не зарабатывали нигде. Кто-то уже назвал наше время «вторыми девяностыми», потому что на рынке появилось большое количество хороших, интересных активов в тех отраслях, где работали эти компании.
— Что такое интересный актив?
— Первое — это рыночная позиция игрока в первой пятерке отрасли по выручке. Можно назвать «Хайнекен», который был продан компании «Арнест». «Арнест» нашел для себя многократную возможность покупки освободившихся активов. Он сначала купил Balls, производителя алюминиевой банки, и это его прямые компетенции, потому что он уже работал с алюминиевой упаковкой, а потом он пошел в вертикальную интеграцию и стал владельцем актива «Хайнекен».
Аналогично поступила компания S8 Capital, которая развивала «Столото» и вдруг начала консолидировать интересные активы совершенно в других рынках. Они инвестировали в покупку лифтовых заводов, в производство шин и другие сегменты. Они пошли в те активы, где есть четкая лидерская позиция компании-производителя, есть уникальные технологии, есть даже высококвалифицированный коллектив с компетенциями.
Почему еще это время уникальное? Случилось сочетание возможностей для тех, кто делал резервы, фондировал свою прибыль, использовать эти резервы для покупки активов с уникальными технологиями, где есть возможность купить долю рынка в своей отрасли, купить прямого конкурента, расширить свой ассортимент, быть представленным в том числе на полках магазинов, быть в закупке своего клиента значительно шире и этим увеличить свою рыночную силу.
В итоге мы видим очень много плюсов для разных отраслей. В том числе потому, что мы увидели свою серьезную импортозависимость.
— Вы считаете это плюсом?
— С точки зрения стратегии бизнеса — безусловно. Мы были по ряду отраслей глубоко зависимы с точки зрения цепочек поставок, зачастую не осознавая этого, и самостоятельно не развивали эти сегменты, потому что в этом не было никакой даже не то что необходимости, но экономического смысла. Мы покупали сшитый полиэтилен для силовых кабелей, а производители упаковки импортировали EVOH материал, из которого создавали барьерный слой. Мы покупали всю элементную базу и готовые электронные изделия. Понятно, что в электронике мы нескоро добьемся реального, не номинального импортозамещения, но мы уже самостоятельно создаем АРМ – автоматизированные рабочие станции, SOM-модули, базовые станции для телеком-компаний, которые собраны на территории России.
Безусловно, нефтяная промышленность была сильно завязана на иностранные нефтесервисы и теперь испытывает острый дефицит в тех изделиях, на которых построено большое количество систем. Мы не сможем быстро заместить огромное количество номенклатуры в химической промышленности, в медицине и в медицинской технике. Для этого потребуются инвестиции в разработки и десять-двадцать лет реальной работы, без симуляции деятельности. В общем, от нас потребуются сверхусилия, но этот холодный дождь должен был пролиться.
— Что значит реальные усилия по импортозамещению, а не имитация деятельности?
— Я имею в виду, что многие компании использовали, по сути, номинальное импортозамещение, ставя шильдик «Сделано в России», хотя в реальности их технологии и продукты были от этого далеки. При этом нужно отметить и меры Минпромторга, который совершенствует критерии отнесения промышленной продукции к продукции, произведенной на территории России. Сам курс на локализацию производства абсолютно правильный.
Под экономическим смыслом я имею в виду то, что изначально в структурной карте рынка, где сверху сырье, а внизу клиент, именно клиент принимает решение, по какой цене и какое решение он хочет. И это многое определяет. Если мы говорим про электронные компоненты и оборонку, то, безусловно, у нас есть определенный бюджет, который позволяет, может быть, переплатить в какой-то момент, чтобы получить первое изделие, которое целиком спроектировано, сделано в России, насколько это возможно реализовать технически. И мы понимаем также, что все, кто был в этой цепочке с точки зрения проектирования и производства, теперь могут инвестировать в свое развитие, в НИОКР. Это принципиально важно.
— Вы сказали о резервировании прибыли компаний как условии реализации новых возможностей, которые появились на рынке. Это альтернатива заемному финансированию? И о каком объеме средств идет речь?
— Это необязательно альтернатива внешним источникам финансирования, но это средство накопления. Это вопрос вывода денег из бизнеса и распределения дивидендов. В принципе, каждый устанавливает свои границы резервов, но мы рекомендуем откладывать как минимум 15–30 процентов прибыли в резервные фонды. Это три фонда: фонд персонала — та подушка безопасности, которая позволяет компаниям выплачивать ключевым людям зарплату сроком от одного года (а у многих это несколько лет), не имея поступления денежных средств от продажи продукции; фонд инвестиций в расширение производства, в основной бизнес; фонд, который просто аккумулирует средства в определенных финансовых инструментах с хорошей доходностью. Это схема позволяет оставаться конкурентоспособной компанией в рынке и при необходимости инвестировать.
Но хочу подчеркнуть, что даже отсутствие собственных фондов не тормозит те компании, у которых есть стратегия. Им доступны банковское кредитование и льготы на строительство заводов, строительство собственных сетей и так далее.
Кроме того, у нас действительно отлично работает Фонд развития промышленности в том, что касается финансирования покупки производственного оборудования. Это используют очень многие наши клиенты. Другая тема — льготное налогообложение: если вы находитесь на территории ОЭЗ, это серьезно помогает инвестировать в развитие производства. Ну и, безусловно, промышленная ипотека и другие инструменты, появившиеся сейчас.
От сырья до готового продукта
— Если говорить о конкретных стратегиях бизнеса, какие из них наиболее актуальны сегодня?
— Безусловно, можно назвать массовым движение компаний по пути вертикальной интеграции, чтобы устранить риск срыва импортных поставок. Речь идет либо о покупке поставщиков, либо об инвестициях в собственное производство. Помимо свободы, когда мы становимся независимы от поставщиков какого-то одного компонента, продукта и контролируем всю цепочку, вертикальная интеграция гарантированно позволяет получить новую рентабельность бизнеса за счет снижения себестоимости. Например, компания AWT, производитель бытовых фильтров, которая закупала сырье для этих фильтров — каталитический материал, активированный уголь, смолу ионообменную — в США и Европе, полностью локализовала это производство. Они получили более высокую рентабельность и скачок в продажах. А есть компания «Транспак» — один из лидеров на Северо-Западе по производству картона, которая сейчас планирует инвестировать в производство бумаги, своего сырья.
— Обычная бумага — это же не предмет импортозамещения, то есть проект затеяли только ради повышения рентабельности?
— Да, верно. Эта компания методично повышает эффективность производства. Закупив еще в пандемию линию в Китае, за год они с нуля построили производство и теперь максимально его автоматизируют, чтобы снизить нагрузку на фонд оплаты труда и смонтировать еще одну линию, произведенную уже в России. То есть из китайской машины выходит картон прямоугольный, и дальше в нем надо сделать прорези для готовой упаковки с помощью российской машины.
— А почему бы им не закупить китайскую линию и для прорезей — или она дороже?
— Нет, по деньгам китайская машина, может быть, даже дешевле. Дело в логистике и сервисе. Проще найти аналоги в России, так же как сервисные службы, которые будут заниматься монтажом этого оборудования.
Кстати, мы сейчас работаем в нескольких проектах производства упаковочного оборудования для АПК. Там делаются хорошие аналоги итальянских линий. Российские сервисные службы, которые их продавали и монтировали, уже понимают, как сделать оборудование, которое будет работать лучше. Конкретно могу выделить компанию «Фудтех» — одного из лидеров в ЮФО и ПрФО по поставкам оборудования для мясопереработки. Они еще до СВО локализовали выпуск весов, маркираторов, а сегодня пошли в разработку собственных перерабатывающих линий. Они понимают, что нержавейка в России есть, согнуть правильно лист они смогут. Разместить заказ на электронную начинку они тоже смогут в России, хотя это будет сделано из иностранных компонентов. Но ПО будет написано их собственной командой.