Анастасия Булгакова: «Главная задача управляющего — сделать так, чтобы всем было легко работать»
Я пришла в компанию White Rabbit Family семь лет назад. Сначала была менеджером, потом стала заместителем, а затем и управляющим. Все это время наши рестораны развиваются, добиваются высоких результатов, запускаются новые проекты. Значит, полагаю, процессы управления выстроены правильно.
О тандеме шефа и управляющего
Обычно в структуре компании шеф либо стоит на одном уровне с управляющим, либо находится в подчинении. У нас используются обе схемы: во всех ресторанах шефы подчиняются мне, а с бренд-шефом Владимиром Мухиным мы идем параллельно.
Для поваров творчество стоит на первом месте, а управляющий отвечает за цифры. Например, мы знаем, что в каждом ресторане, в зависимости от его расположения и среднего чека, фудкост регламентирован до десятых процента. Но шеф может придумать классное сезонное блюдо, действительно вкусное, но с фудкостом в 1,5–2 раза выше и большими списаниями. Тогда задача управляющего — придумать, как без потерь вписать его в производство.
Мне проще взять на себя контроль рабочего процесса и дать поварам возможность творить, чем каждый раз объяснять им, что они — сами руководители подразделения и должны управлять кухней в рамках регламентов и правил производственной деятельности.
В идеале шеф-повар и управляющий — это два крыла. Поэтому так важно, чтобы шеф не чувствовал себя в подчинении, а ощущал надежный тыл, понимал, что, если он не подумал о себестоимости, не просчитал объемы списания, не вычитал меню и сдал его с ошибками, его подстрахуют и все проверят.
С молодыми поварами другая история. Иногда они становятся моими руками на кухне. Опыт позволяет мне подмечать некоторые нюансы в блюдах и корректировать промахи, например, менять ингредиенты, чтобы снизить себестоимость. Повара почти все время находятся на кухне, а управляющий — всегда в зале. Я вижу реакцию гостей, слышу, когда они говорят — круто! Но также слышу, и когда вежливо тянут — ну-у, интересно. Для меня это сразу сигнал к тому, чтобы обсудить изменения в блюде.
Бывает, повара увлекаются модными трендами, которые неприменимы к концепции ресторана, для него это антитренд. Приходится разбираться, объяснять, иногда доказывать.
О спорах и конфликтах
Повара — народ очень вспыльчивый, быстро заводятся. В такие моменты я говорю: сейчас отдаем заказ, дорабатываем день, ложимся спать, завтра утром встаем и встречаемся в 12.00. Если к тому времени еще останутся вопросы, обсудим.
Иногда повара жалуются друг на друга или на персонал — а он, а я, и все в таком духе. Обычно отвечаю: да, возможно, он не прав, и мы с ним обязательно разберем ситуацию. Но сейчас, в разгар пятничного вечера, мы должны просто выполнить свою работу. Или — начни с себя, и тогда я помогу решить твой вопрос с другой стороной.
Не секрет, что в любом ресторане есть конфронтация зала и кухни. Повод для недовольства всегда один — долгая отдача блюд. Для некоторых гостей это, кстати, показатель плохого сервиса — вкусно, но долго. Тому есть разные причины: неправильная посадка, неудачное распределение бронирования, когда у тебя в один момент заполняется весь зал. На кухне, которая, как все понимают, не размером со стадион, тоже могут быть свои проблемы. В таких ситуациях задача управляющего — охладить атмосферу в зале и на кухне, отрегулировав ситуацию в пользу бизнеса.
Об управлении командой
Мой подход простой — я все делаю так, как сделала бы для себя. Прикладываю максимальные усилия, чтобы мы добивались качественного результата независимо от того, какая концепция ресторана и какой в нем коллектив. У нас есть и 20-летние ребята, и 40-летние мужчины, демократичный стиль в Luciano и сервис с белыми перчатками и блестящими подносами в White Rabbit.
По опыту я поняла — научить легче, чем переучить. Поэтому все менеджеры у нас выросли из официантов, хостес, то есть это люди, которые прошли путь от самого начала, своим трудом и желанием заслужили повышение.