«Я работаю на два или три года вперёд и очень редко бываю в сегодняшнем дне». Джефф Безос — о фокусе на клиентах, а не конкурентах, и безусловной любви
В 1994 году Джефф Безос сказал жене, что хочет бросить престижную работу на Уолл-Стрит, переехать на другой конец США и открыть книжный онлайн-магазин, хотя в то время никто толком не знал, что такое интернет. В том же году Безос основал Amazon, который со временем превратился в крупнейшую в мире платформу электронной коммерции. Спустя 23 года благодаря успеху Amazon Безос стал самым богатым человеком планеты. Предприниматель активно инвестирует в разные рынки (например, в 2013 году он купил влиятельную газету The Washington Post за $250 млн) и управляет венчурным фондом Bezos Expeditions. Часть своего состояния (почти $200 млрд) Безос тратит экстравагантно. К примеру, он оплатил строительство огромных часов в скале: их механизм рассчитан на 10 тыс. лет, что символизирует долгосрочное мышление. Своим важнейшим достижением Безос считает основание аэрокосмической компании Blue Origin в 2000 году — он шутит, что эта деятельность обходится ему достаточно дорого, чтобы суметь потратить свои деньги. Вот что в разное время говорил Джефф Безос о связи инноваций с долгосрочным планированием и способности рисковать — с любовью в семье.
О постоянном совершенствовании и клиентоориентированности
Самое замечательное в человеке — это то, что мы постоянно пытаемся всё улучшить. Предприниматели и изобретатели следуют за своим любопытством и увлечениями. Они что-то понимают, думают, как всё улучшить, и никогда не останавливаются на достигнутом.
На мой взгляд, нужно направлять эту энергию в первую очередь на клиентов, а не на конкурентов. Я иногда вижу, как компании, в том числе небольшие стартапы, начинают уделять больше внимания конкурентам, чем покупателям, и в результате их дела складываются не лучшим образом. Возможно, в крупных зрелых отраслях с медленными темпами роста и минимальными изменениями такое пристальное внимание к конкурентам может иногда быть выигрышным подходом. Однако, как мы видим все лучше, в мире не так много устоявшихся отраслей и изменения происходят повсюду.
Мы всегда хотели поднять стандарт клиентоориентированности до такой степени, чтобы стать эталоном для других организаций, будь то компании, больницы, госучреждения. Мы хотим, чтобы на Amazon смотрели как на образец для подражания и говорили: «Как нам стать такими же клиентоориентированными, как Amazon?» Когда у нас появился действительно серьёзный конкурент (В 1997 году крупнейший в США продавец книг Barnes & Noble запустил онлайн-магазин.), всем было очень страшно. Буквально нашим сотрудникам звонили их родители и спрашивали, всё ли у нас хорошо. Тогда я сказал:
Послушайте, бояться — это нормально. Но не бойтесь конкурентов, потому что они никогда не дадут нам денег. Бойтесь клиентов. Если мы просто сосредоточимся на них, вместо того чтобы зацикливаться на страшном конкуренте, у нас всё будет хорошо.
Я уверен, каковы бы ни были внешние отвлекающие факторы, даже если вокруг вас разворачивается настоящая драма, вы должны ответить удвоенным вниманием к клиентам. Желанием не просто удовлетворить их, а действительно порадовать.
По-настоящему разбираться в покупателях — это всё равно что быть хозяином на вечеринке. Вы устраиваете праздник для своих гостей. Если же вы устраиваете вечеринку только для себя, скорее всего, она не удастся.
Каждый раз, когда я смотрю на что-то, мне кажется, что это можно усовершенствовать. Если я сижу в ресторане, я думаю, как он может стать лучше… Я такой с детства, типичный гаражный изобретатель. К примеру, в совсем раннем возрасте я мастерил автоматические дверные доводчики из заполненных цементом покрышек, солнечную плиту из зонтика и фольги (правда, она не очень хорошо работала), а ещё сигнализацию из противней, чтобы ловить моих братьев и сестер.
Решение проблем само по себе вдохновляет меня. Главное — чтобы вокруг меня были союзники. Самое интересное занятие — сидя в комнате с группой изобретателей, сказать: «Слушайте, есть одна проблема. Давайте придумаем решение!» Как только вы начинаете такой мозговой штурм, ситуация преображается: то, что может вызвать стресс, превращается в то, что доставляет удовольствие.
О долгосрочном и краткосрочном планировании
Мы действительно сосредоточены на трёх основных идеях: это долгосрочное мышление, положение клиента в центре нашей вселенной и изобретение. Мы думаем в долгосрочной перспективе, потому что многие изобретения не работают. Если вы хотите создавать нечто новое, нужно понимать, что вы будете экспериментировать, а это возможно только в долгосрочном плане.