Уроки дела Nginx. Как запустить стартап, работая в корпорации, и не потерять все
Попытка холдинга Rambler заявить интеллектуальные права на Nginx — стартап с российскими корнями, купленный за $670 млн американской F5, — стала одним из самых громких скандалов на российском IT-рынке. Партнер фонда Gagarin Capital Николай Давыдов рассуждает о том, как предпринимателю не дойти до суда с бывшим работодателем.
Представьте себе условного сисадмина, который видит, что сервера корпорации не справляются с нагрузкой, а компания все подкладывает и подкладывает новые данные. Сисадмин ужасается безумным счетам на миллионы долларов за эти сервера и таким образом обнаруживает проблему. Знания о проблеме, как и о деталях того, как ее решает компания, очень ценные — они позволяют сделать коммерчески востребованный продукт.
Это отличный сценарий для стартапа: человек знает, что именно у компании «болит», а также знает, что компания эту проблему не решает или не может решить. И тогда он «уходит» делать стартап. Чаще всего сотрудник начинает проект, еще работая в найме, а уходит в полном смысле слова, когда понимает, что из идеи действительно что-то может получиться, или когда находит финансирование. Иногда бывший работодатель возвращается с предложением о покупке стартапа бывшего сотрудника, а иногда — с судебным иском.
Кнут или пряник
Давайте сначала представим себя на месте корпорации. Что может быть хорошего и плохого в том, что ваши сотрудники делают стартапы? С теоретической точки зрения, отношения с сотрудником — классический агентский контракт, существующий в ситуации информационной асимметрии. Это означает, что, как правило, сотрудник знает о работодателе больше, чем работодатель — о сотруднике.
С одной стороны, корпорация нанимает сотрудника представлять свои интересы, но знает о том, как тот выполняет свою работу, меньше, чем сам сотрудник. С другой стороны, сотрудник является инсайдером, то есть имеет доступ к внутренней информации и внутренним инструментам и несет так называемую «инсайдерскую угрозу» для компании. По теории контрактов, работодатель имеет все основания опасаться, что сотрудник будет использовать асимметрию информации в собственных интересах.
Чтобы снизить эту асимметрию, для работников вводятся всевозможные KPI. Одновременно работодатель пытается сблизить свои интересы (принципала) с интересами сотрудников (агентов) — через тимбилдинги, программы опционов, бонусы. Если между интересами агента и принципала возникает серьезный конфликт (например, если сотрудник основывает конкурирующий стартап), то для корпорации растут риски и информационной асимметрии, и инсайдерской угрозы. Сотрудник может:
— хуже выполнять рабочие обязанности (или вовсе перестать их выполнять);
— использовать ноу-хау и внутреннюю информацию для конкуренции с работодателем;
— переманивать у работодателя клиентов;
— переманивать у работодателя лучшие кадры;
— вредить бизнесу работодателя, используя инсайдерскую информацию.
Кроме того, уволенный или ушедший сотрудник-стартапер будет нуждаться в замене — это еще и расходы на поиск, наем и обучение.
Как пример стоит вспомнить довольно типичный для США конфликт Google и Uber по поводу технологии беспилотных автомобилей. Энтони Левандовски, будучи инженером Google, работал над технологией в проекте Waymo. А потом нашел, как решить проблему, стоявшую перед Waymo, основал собственную компанию и продал ее Uber за $400 млн. Бывший работодатель Google подал на Uber в суд. Тут-то и всплыли «прекрасные» детали. Левандовски, чтобы не разрабатывать все, что нужно для решения «его» задачи, взял да и скачал 200 гигабайт (а это 14 000 документов!) исследования, которое делала возглавляемая им команда в Google. По сути это и был основной актив, за который Uber заплатил $400 млн.