Истории поиска product/market fit от основателей Netflix, Uber, Airbnb и других успешных компаний
Это перевод публикации Lenny Rachitsky (Ленни Рачицки) от создателя проекта GoPractice! и автора одноимённого Telegram-канала Олега Якубенкова.
Вопрос: как узнать, работает ли мой продукт? Как понять, что вы нашли product/market fit?
- «Когда мы нашли product/market fit, то впервые почувствовали реальный интерес и спрос со стороны рынка».
- «Словно прижало к спинке сиденья в быстрой машине или во взлетающем самолете».
- «Сарафанное радио вышло из-под контроля».
- «Почему вы не берёте мои деньги???».
- «Да, это вы ни с чем не перепутаете».
Вот что отвечают успешные основатели компаний на вопрос о том, как они прочувствовали на себе достижение product/market fit. Но всегда ли он ощущается именно так? Я решил это выяснить.
За последние несколько месяцев я связался с основателями двадцати пяти действительно культовых компаний и задал им один вопрос:
Когда вы впервые поняли, что нашли product/market fit? Был ли момент, когда вы заметили, почувствовали или испытали нечто вроде: «Ого! Кажется мы нашли то, что нужно»?
После того, как я собрал и перечитал их истории (вы найдете их ниже), стало ясно одно: в каждой из компаний наступал момент, когда они ясно осознавали, что нашли product/market fit. При этом одни компании испытали внезапные и вполне однозначные изменения в спросе с рынка, но другие увидели эффект далеко не сразу. Для многих компаний ощущение достигнутого product/market fit становилось более отчетливым с течением времени — после череды накапливающихся побед и достижений.
На картинке ниже показано распределение компаний по признакам, которые помогли им почувствовать достижение product/market fit.
Главные выводы о достижении product/market fit, которые я сделал из историй этих компаний
Сигналы о достижении product/market fit существуют во многих формах.
- Явный перелом в росте органического трафика.
- Клиенты готовы заплатить за ваш продукт еще до того, как вы их просите.
- Пользователи, которые раньше радовались тому, что у вас есть, теперь начинают злиться из-за того, чего у вас нет.
- Клиенты жалуются, когда ваш сайт падает.
- Люди пользуются продуктом, даже если он не до конца работает или сломан.
Около половины из этих компаний нашли product/market fit сразу после запуска, но другая половина потратила на это месяцы или даже годы.
- Netflix: 18 месяцев.
- Segment: 1,5 года.
- Airbnb: два года.
- PagerDuty: два года.
- Superhuman: три года.
- Amplitude: четыре года.
Как только они достигли product/market fit, это стало очевидным.
Интенсивность сигналов о спросе — это производная силы product/market fit (насколько хорошо ваш продукт решает задачу пользователя) и изначального размера рынка (что это — ниша или широкий массовый рынок).
- Dropbox, Netflix и Tinder представили продукты, которые были в 10 раз лучше остальных, на огромном рынке. Они увидели внезапный и широкий спрос на свои сервисы.
- Instacart, Superhuman и Substack были в 10 раз лучше остальных, но для узкого круга ранних пользователей. В их случае спрос на продукты постепенно и уверенно увеличивался по мере развития.
Что же такое product/market fit
Хочу уточнить: если вы пришли к ощущению product/market fit, это ещё не значит, что вы сможете построить успешный бизнес. Есть три задачи, которые нужно выполнить, чтобы найти настоящий product/market fit:
- Сделать продукт, который нужен людям. Ровно то, о чем я пишу в этой публикации.
- Научиться экономически выгодно доставлять этот продукт до целевых пользователей на масштабе. Опыт таких компаний, как Cherry, Luxe и Exec тут послужит ценной поучительной притчей.
- Научиться устойчиво удерживать свою аудиторию. Тут вам не повредит вспомнить важность долгосрочного Retention и доходности от продаж.
Из этих трех критериев наиболее важным и фундаментальным для вашего бизнеса является риск невыполнения самого первого: сделать продукт, который никому не нужен. Эта публикация как раз об этом — как понять, что вы создали что-то, что нужно людям. Ниже вы найдете истории двадцати пяти компаний (многие из них рассказаны впервые!), из которых узнаете, как им удалось «поймать» момент, когда они почувствовали, что достигли product/market fit.
Признак №1. Внезапный и сильный спрос со стороны рынка
Дрю Хьюстон, гендиректор и сооснователь Dropbox
Я нутром почувствовал, что эта штуковина зажила собственной жизнью и понеслась вперед. Меня словно прижало к спинке сиденья в быстрой машине или во взлетающем самолете. Самым ярким моментом было, когда наш демо-ролик попал в топ Digg, а затем и Reddit.
Марк Рэндольф, первый гендиректор и сооснователь Netflix
Перефразируя судью Поттера Стюарта, скажу так: product/market fit не слишком-то отличается от хардкорного порно. Трудно дать ему определение, но если увидел — уже ни с чем не перепутаешь. Нам в Netflix понадобилось 18 месяцев, чтобы наконец найти масштабируемую и воспроизводимую бизнес-модель, которая сработала.
Вы, наверное, знаете, что я назвал свою книгу «Это никогда не сработает», потому что у всех, с кем я поделился этой оригинальной идеей (включая мою жену!), она вызвала такую реакцию. Впрочем, они были правы — оригинальная идея не сработала.
Но спустя сотни неудачных экспериментов и бессонных ночей, мы наконец нашли не самую многообещающую комбинацию фичей «Без ограничений по срокам возврата» + «Без платежей за просрочку» +«Подписка», которая в итоге и оказалась тем, что сработало. Да еще как сработало! Уже спустя несколько дней после начала тестирования мы поняли, что это победа.
Там, где до сих пор мы с трудом получали хоть какой-нибудь трафик, мы внезапно перестали за ним поспевать. Нашего прежнего инвентаря оказалось недостаточно. Вовлеченность взлетела, отказы резко сократились. Все заработало!
Если и был момент, когда Netflix перестал быть стартапом и стал настоящей компанией, то это был именно он.
Райан Грейвс, первый гендиректор, участник команды основателей Uber
Честно говоря, у Uber никогда не было проблем с поиском product/market fit. При нулевом бюджете на маркетинг мы росли как сорняк. Сарафанное радио вышло из-под контроля. Особенно, когда начался накал с регуляторкой, и люди только об этом и говорили (во всяком случае, так казалось). Маркетинг для нас был совершенно бесплатным, потому что журналистам очень нравилась эта история.
Джонатан Бадин, глава отдела стратегического развития и сооснователь Tinder
Вынося за скобки интуицию и слова друзей, я бы сказал, что мы знали, что достигли product/market fit к концу 2012 года, когда скачивания начали расти. К началу–середине января 2013 года они рванули вверх, словно ракета.
Взлет Tinder был очень быстрым, и до этого момента в продукте было сделано очень и очень мало изменений. Например, «свайп» был добавлен в течение нескольких недель после запуска в августе или сентябре 2012 года. Мы начали работать над версией 2.0 еще до того, как начался стремительный рост, но закончили и выпустили ее уже после того, как стали распространяться словно лесной пожар.