Как я нанял дорогого продажника и потерял 15 млн рублей
Сергей Лекторович родился и вырос в Тольятти и перед тем, как стать владельцем компании «Инновационные системы пожаробезопасности», продукцией которой пользуются «Сбер», «Роснефть» и РЖД, успел побывать панком, рокером, политиком и тюремным заключенным. В книге «Сначала будет страшно. 7 жизней, которые мне пришлось прожить, чтобы стать настоящим предпринимателем», выпущенной издательством «Бомбора» совместно с «Лабораторией Однажды», Лекторович рассказывает, что ему дал весь этот разнообразный опыт, и делится секретами бизнеса. Inc. публикует отрывок из книги.
Кризис среднего возраста компании
Мне всегда казалось, а порой кажется и сейчас (хотя значительно реже), что мы, как команда, и я прежде всего, очень медленно движемся вперед, что мы недостаточно эффективны, что можно делать еще больше.
В такие моменты нужно замедлиться. Это важная практика, доступная не каждому и не сразу. Для того чтобы научиться управлять собой, потоком энергии и ощущением времени, мне потребовалось несколько лет и регулярный коучинг, психотерапия, медитация, бег и, как ни удивительно, работа над этой книгой. Только остановившись, можно оглянуться, поразмышлять, подвести итоги, собраться и после осознанной рефлексии продолжить движение по уже новому, скорректированному пути.
Кажется, что медленно — значит, плохо? Это иллюзия. На самом деле и в жизни, и в бизнесе «медленно» часто означает «быстро» — большая глубина погружения и непрерывность движения помогают достичь цели, обогнав самого торопливого конкурента.
Что мы имели спустя десять лет с того момента, как несколько простых ребят собрались вместе, чтобы преобразить этот мир? Мы создали действительно крутую команду вовлеченных людей, лидеров и профессионалов своего дела. Буквально своими руками построили завод с гибридными технологиями производства и уникальной автоматизацией. Создали систему сервиса, которой могут позавидовать лучшие отели мира. И тем не менее последние восемь месяцев компания переживала один из самых острых своих кризисов — третий по счету.
С ноября 2018-го по май 2019 года мы перенесли классическую болезнь взрывного роста. Но сначала немного о первых двух кризисах. Первый кризис нашей компании был экзистенциальный — он пришелся на то время, когда я оказался в незапланированной полуторагодовой «командировке». Это было смысловое дно нашего бизнеса, я просто исчерпал те небогатые ценности и смыслы, которые руководили мною на старте. Мы могли либо разойтись, либо придумать себя заново. Команда выбрала второе, рванула вверх и вышла на принципиально новый уровень.
Следующий кризис — финансовый — ждал нас в 2015 году. То были самые напряженные четыре месяца компании, которые я помню. Мы потеряли половину доходов и одновременно запускали собственное производство.
Это был ад. Зона смерти, в которой по статистике умирает 90 % компаний. Но мы прошли его по-самурайски, на морально-волевых качествах.
Подозреваю, что новый, третий, кризис случился как раз в тот момент, когда я немного расслабился. Я был уже сыт, мои базовые потребности удовлетворены, есть все для комфортного существования. Мне стало сложнее оставаться предельно собранным. А ведь бизнес — это живой организм, и у него тоже есть жизненная траектория, связанная с подъемами и падениями. Это был классический кризис среднего возраста компании. Скорее с жиру, чем от голода. Так что я даже рад, что он случился и помог мне снова мобилизовать силы. А тогда, на мгновение расслабившись, я почувствовал, что мы поймали волну и пришла пора взрывного роста, наступило время совершить рывок и масштабироваться, расти не в два, а в десять раз за год. Обстановка в компании этому способствовала. На российском рынке мы стали довольно известным брендом, наши подходы и ценности оказались близки работающим с нами профессионалам из числа клиентов и партнеров, наша маркетинговая стратегия работает, все, за что мы беремся, у нас отлично получается, а значит, остался лишь шаг до победы…
К концу 2018 года мы были уверены, что нам удастся использовать момент и сделать так, чтобы наши представители были в каждом регионе России. Но как говорил бандит по кличке Круглый в фильме «Брат»: «Бери ношу по себе, чтоб не падать при ходьбе». Моя привычка все делать быстро не раз приводила меня к успеху.
Бизнес-консультант Рыбаков еще в 2015 году останавливал меня: «Сережа, не торопись». Я тогда его спрашивал: «Сколько, по-вашему, у нас займет реорганизация компании?» — «Три года». — «Не верю, это слишком долго, мы за полгода перезагрузимся». В итоге сделали все за год. Тоже неплохо. Но большая скорость — это не только возможность оказаться у цели быстрее остальных, но еще и риск. Разгоняясь до предела, нужно быть максимально собранным и осторожным. Психотерапевт мой твердит то же самое: «Замедлись, Сергей, замедлись. Сейчас я буду тебя замедлять».
Но тогда, в 2018-м, я почувствовал — время пришло: нужно выходить на новые рубежи и врубать пятую скорость. Как это сделать? Есть ли универсальный рецепт? Конечно, их не существует, но в то время мне казалось, что мы — исключение. Я предположил, что не хватает опыта быстрого масштабирования. Опыта превращения среднего бизнеса в крупный. Опыта активных продаж. Раньше нас никогда это не останавливало, мы регулярно ныряли в неизвестность, возвращаясь закаленными, с новыми инструментами и практиками. Но в этот раз я решил купить опыт и искусственно сократить длину пути. И начал искать дорогих профи.
Как грамотно потерять 15 млн рублей
Мы пригласили руководителя отдела активных продаж крупного завода (лидера в России по продаже аккумуляторов), где его команда увеличила продажи с полумиллиарда до пяти миллиардов рублей. Впечатляющий результат. Этот же кейс мы хотели повторить у себя. Вновь принятый руководитель проекта верил, что все получится, он подготовил и защитил серьезные бизнес-планы по развитию.