Генеральный директор «Газпромнефти» Александр Дюков поговорил с Forbes

ForbesБизнес

«История любой успешной компании — это всегда история в том числе и ее ошибок»

Генеральный директор «Газпромнефти» Александр Дюков поговорил с Forbes об управлении, цифровых технологиях в нефтедобыче и судьбе российского футбола

Текст Ирина Мокроусова, Николай Усков
Фото Владимир Васильчиков для Forbes

Руководитель «Газпром нефти» Александр Дюков входит сразу в два рейтинга Forbes — «200 богатейших бизнесменов России» и «20 директоров-капиталистов». В обоих случаях это стало возможным благодаря миноритарному пакету акций «Сибура», который Дюков приобрел по программе мотивации менеджмента нефтехимического холдинга. Он возглавлял «Сибур» чуть более трех лет, но именно его наряду с нынешним руководителем Дмитрием Коновым называют архитектором успеха «Сибура»: компания, которая в 2000-е едва сводила концы с концами, теперь стоит более $13 млрд. Оставаясь в совете директоров «Сибура», Дюков уже без малого 12 лет руководит «Газпром нефтью». За это время производственные показатели компании выросли в два раза, EBITDA — более чем в три. Дюков гордится тем, что «Газпром нефть» больше не региональная компания, и мечтает превратить ее в пример эффективности и технологичности для всей отрасли. Откуда такие амбиции?

«Газпром нефть» заняла третье место по нефтедобыче в 2017 году, обогнав «Сургутнефтегаз». Была ли у вас такая задача?

Наша стратегическая цель — выйти на объем добычи 100 млн т в год к 2020 году. И мы к ней уверенно приближаемся. Задачи обогнать «Сургутнефтегаз» у нас не было. О том, что вышли на третье место в стране по объемам добычи, вообще узнали от журналистов. Хотя, не буду скрывать, это стало приятной новостью.

А какие цели вам ставили в 2006 году, когда вы пришли?

В «Газпроме» в 2006 году как раз была принята стратегия нефтяного бизнеса группы «Газпром». Она скорее задавала основные направления развития: рост добычи, в том числе за счет разработки запасов, прежде всего нефтяных оторочек, которые находились на балансе «Газпрома», увеличение объемов и глубины переработки нефти, развитие сбытовой сети. Позже, в 2008 году, была принята стратегия развития «Газпром нефти» до 2020 года, которая содержала в том числе количественные цели. Это и существенное увеличение ресурсной базы более чем до 2 млрд т, и высокие темпы роста добычи с выходом на те самые 100 млн т нефтяного эквивалента в год, и рост объемов переработки в России до 40 млн т, а также 100%-ная реализация нефтепродуктов через премиальные каналы продаж.

Что представляла собой компания в 2006 году?

На тот момент прошел примерно год, как «Газпром» купил «Сибнефть». Это было удачное приобретение: средняя по размеру, но достаточно эффективная компания, с запасами, добычей, с НПЗ в Омске и 50%-ной долей в «Славнефть-ЯНОСе», с собственными нефтебазами и сбытовой сетью, правда небольшой и работающей под разными брендами. Главной проблемой компании на тот момент было начавшееся по объективным причинам падение добычи. Рост был только на Приобке, которую незадолго до этого ввели в эксплуатацию. Остальные месторождения находились на третьей или четвертой стадии разработки, когда пик добычи уже пройден.

Государственный акционер пришел в частную компанию... Это все же совсем другая корпоративная культура.

Когда я пришел в «Газпром нефть», в корпоративном центре из команды Романа Абрамовича почти никого не осталось. Они ушли и унесли с собой свою корпоративную культуру. Дочерние же общества были достаточно сильно обособлены, жили преимущественно в ярко выраженной культуре принадлежности. Но в принадлежности не к компании, а к своему предприятию или даже скорее к одной из групп работников внутри этого предприятия — со своими правилами, неписаными законами, традициями по принципу «мы так делали всегда». Интересы всей компании были не в приоритете. А корпоративный центр воспринимался зачастую настороженно, если не враждебно. Читалось при общении между строк: «У вас, конечно, власть. Но что вы знаете о наших заботах». Это было прежде всего наследием советского времени. И с такой проблемой на самом деле столкнулись многие крупные российские компании.

Как вы меняли эту культуру?

Революций устраивать не стали, изменения происходили эволюционно. Амбициозные цели, которые мы ставили, вынуждали все подразделения корпоративного центра и дочерние общества активнее взаимодействовать между собой. Мы несколько изменили нашу операционную модель, перешли на линейно-функциональную модель управления, начали более широко использовать принципы проектного управления, в том числе гибкие, так называемые agile-подходы к управлению, проводили активное горизонтальное ротирование сотрудников. Сотрудники начали себя видеть в периметре всей компании, понимать перспективы роста и ротации, профессионального развития. Было и прямое продвижение новых ценностей, новой корпоративной культуры — культуры правил и успеха. Сейчас мы уже движемся по спирали культур к культуре согласия и творчества.

То есть на базе «Сибнефти» была создана новая компания?

Думаю, да. Кардинально изменился масштаб и география бизнеса. Сегодня «Газпром нефть» можно назвать по-настоящему крупной компанией, которая по объемам добычи жидких углеводородов (нефти и конденсата) входит в мировой топ-10 публичных нефтяных компаний. С 2006 года мы в два раза увеличили не только добычу, но и объем наших запасов, в два с половиной раза увеличили объем нефтепереработки. Появились новые направления бизнеса, например, бункеровка в морских портах, заправка воздушных судов в аэропортах. За это время мы реализовали несколько уникальных по своей сложности и масштабу проектов, запустив добычу на шельфе Арктики, на полуострове Ямал, на Гыдане, в Ираке. Соответственно, это потребовало совсем другого уровня технологического оснащения, чем 10 лет назад. И если в начале 2000-х годов «Сибнефть» была интересна западным компаниям прежде всего как держатель запасов или поставщик нефти на нефтеперерабатывающие заводы Европы, то сегодня наши коллеги из ведущих международных компаний воспринимают «Газпром нефть» как равноценного партнера, с которым можно идти в очень амбициозные проекты. Это уже совсем другой уровень диалога.

Каковы ваши следующие цели?

Мы и после 2020 года намерены наращивать добычу темпами выше средних по рынку, чтобы закрепиться в мировом топ-10. Но все же будем стремиться делать еще больший акцент на качественные изменения, на максимизацию рентабельности используемого капитала и прибыли на каждый добытый нами баррель. Мы хотим стать мировым отраслевым бенчмарком, эталоном по эффективности, безопасности, технологическому оснащению.

У «Газпром нефти» уже сформировался имидж компании, которая увлекается технологиями, в том числе цифровыми.

Авторизуйтесь, чтобы продолжить чтение. Это быстро и бесплатно.

Регистрируясь, я принимаю условия использования

Рекомендуемые статьи

Сборная России по футболу Сборная России по футболу

Правила жизни сборной России по футболу

Esquire
Истинная красота Парижа — в доме Шарлотты де Файе Истинная красота Парижа — в доме Шарлотты де Файе

It girl и дизайнер — о своей жизни в потайном сердце французской столицы

Vogue
В постели с врагом В постели с врагом

Какие привычки больше всего раздражают нас (и их) в постели

Cosmopolitan
Ниагарский водопад, США Ниагарский водопад, США

Лютые холода превратили водопадный каскад в набор сосулек

Maxim
В последний момент: куда недорого рвануть на майские праздники В последний момент: куда недорого рвануть на майские праздники

Подборка из 5 городов, куда можно недорого поехать на майские каникулы

Cosmopolitan
Цифровой взрыв: у кого больше шансов выжить в новой бизнес-среде Цифровой взрыв: у кого больше шансов выжить в новой бизнес-среде

В эпоху диджитализации мужчины и женщины оказались на равных позициях

Forbes
Не просто экономика. Меркель увязала «Северный поток-2» с украинским транзитом газа Не просто экономика. Меркель увязала «Северный поток-2» с украинским транзитом газа

Германия решила поддержать президента Украины Петра Порошенко

Forbes
Далекие близкие Далекие близкие

Бывает, что близкий человек вдруг становится далеким, хотя никуда не уходил

Добрые советы
Революция нам не по размеру Революция нам не по размеру

О том, почему нам не стоить так радоваться последним событиям в Армении

СНОБ
Похудеть к лету Похудеть к лету

Как это сделать легко и незаметно привести себя в форму?

Лиза
Возвращение «Индейца» Возвращение «Индейца»

Прошлое и настоящее мотоцикла Indian

Популярная механика
Кто такие Кто такие

Повальное увлечение ЗОЖ породило новую субкультуру

Cosmopolitan
Позиционное преимущество Позиционное преимущество

Что женщины на самом деле думают о самых популярных сексуальных позах

Maxim
Свой среди чужих: как победить страхи и стать успешной Свой среди чужих: как победить страхи и стать успешной

Пять советов, которые помогут вам стать востребованным профессионалом

Forbes
Чего хотят подростки Чего хотят подростки

Подростки не всегда хотят делать то, что родители считают для них полезным

СНОБ
Если б я был султан: как живут многоженцы в США Если б я был султан: как живут многоженцы в США

Американским традициям чужда полигамия, однако некоторые мужчины ее выбирают

Cosmopolitan
Со знаком плюс Со знаком плюс

Как извлечь выгоду из недостатков

Cosmopolitan
Нужны ли вам ботинки на толстой подошве? Нужны ли вам ботинки на толстой подошве?

Как носить такую обувь в стиле 50-х, если вы не отчаянный хулиган

GQ
Партия против народа. Почему Армению ждет обострение конфликта Партия против народа. Почему Армению ждет обострение конфликта

Ситуация в Армении продолжит накаляться

Forbes
Путь к красоте: как работает клиника эстетической медицины Путь к красоте: как работает клиника эстетической медицины

Как проходит рабочий день руководителя клиник эстетической медицины «Клазко»

Forbes
Стадион Стадион

Победы, поражения, ожидаемые события

Огонёк
Биороботы на службе человека: будущее за биотехнологиями Биороботы на службе человека: будущее за биотехнологиями

Эти живые существа уже никогда не смогут жить на воле

Популярная механика
Citroen C3 Aircross: яркими красками Citroen C3 Aircross: яркими красками

Сочетаются ли яркие цвета и авангардные дизайнерские ходы с практичностью

АвтоМир
Жук-олень за $89000 и ещё 7 очень дорогих домашних питомцев Жук-олень за $89000 и ещё 7 очень дорогих домашних питомцев

8 питомцев, которые стоят баснословных денег

Популярная механика
Весь этот рок-н-ролл Весь этот рок-н-ролл

Джаред Лето рассказал, почему они ждали своего возвращения в Россию

OK!
Я бы на вашем месте Я бы на вашем месте

Все об эмпатии, или умении понимать внутреннее состояние другого человека

Добрые советы
Прогулка по Венеции Прогулка по Венеции

Главной темой интерьера этой квартиры в центре Иркутска стала Венеция

SALON-Interior
Корейские денди: как одеваются участники группы BTS Корейские денди: как одеваются участники группы BTS

Разбираем стиль троих участников корейской группы BTS

Cosmopolitan
Предсказуемая опасность. Почему МЧС не может закрыть торговые центры с нарушениями Предсказуемая опасность. Почему МЧС не может закрыть торговые центры с нарушениями

Как арендаторы могут защитить себя в случае нештатной ситуации?

Forbes
Эпоха просвещения Эпоха просвещения

Архитекторы оформили дом для поклонников американской классики

SALON-Interior
Открыть в приложении