Генеральный директор «Газпромнефти» Александр Дюков поговорил с Forbes

ForbesБизнес

«История любой успешной компании — это всегда история в том числе и ее ошибок»

Генеральный директор «Газпромнефти» Александр Дюков поговорил с Forbes об управлении, цифровых технологиях в нефтедобыче и судьбе российского футбола

Текст Ирина Мокроусова, Николай Усков
Фото Владимир Васильчиков для Forbes

Руководитель «Газпром нефти» Александр Дюков входит сразу в два рейтинга Forbes — «200 богатейших бизнесменов России» и «20 директоров-капиталистов». В обоих случаях это стало возможным благодаря миноритарному пакету акций «Сибура», который Дюков приобрел по программе мотивации менеджмента нефтехимического холдинга. Он возглавлял «Сибур» чуть более трех лет, но именно его наряду с нынешним руководителем Дмитрием Коновым называют архитектором успеха «Сибура»: компания, которая в 2000-е едва сводила концы с концами, теперь стоит более $13 млрд. Оставаясь в совете директоров «Сибура», Дюков уже без малого 12 лет руководит «Газпром нефтью». За это время производственные показатели компании выросли в два раза, EBITDA — более чем в три. Дюков гордится тем, что «Газпром нефть» больше не региональная компания, и мечтает превратить ее в пример эффективности и технологичности для всей отрасли. Откуда такие амбиции?

«Газпром нефть» заняла третье место по нефтедобыче в 2017 году, обогнав «Сургутнефтегаз». Была ли у вас такая задача?

Наша стратегическая цель — выйти на объем добычи 100 млн т в год к 2020 году. И мы к ней уверенно приближаемся. Задачи обогнать «Сургутнефтегаз» у нас не было. О том, что вышли на третье место в стране по объемам добычи, вообще узнали от журналистов. Хотя, не буду скрывать, это стало приятной новостью.

А какие цели вам ставили в 2006 году, когда вы пришли?

В «Газпроме» в 2006 году как раз была принята стратегия нефтяного бизнеса группы «Газпром». Она скорее задавала основные направления развития: рост добычи, в том числе за счет разработки запасов, прежде всего нефтяных оторочек, которые находились на балансе «Газпрома», увеличение объемов и глубины переработки нефти, развитие сбытовой сети. Позже, в 2008 году, была принята стратегия развития «Газпром нефти» до 2020 года, которая содержала в том числе количественные цели. Это и существенное увеличение ресурсной базы более чем до 2 млрд т, и высокие темпы роста добычи с выходом на те самые 100 млн т нефтяного эквивалента в год, и рост объемов переработки в России до 40 млн т, а также 100%-ная реализация нефтепродуктов через премиальные каналы продаж.

Что представляла собой компания в 2006 году?

На тот момент прошел примерно год, как «Газпром» купил «Сибнефть». Это было удачное приобретение: средняя по размеру, но достаточно эффективная компания, с запасами, добычей, с НПЗ в Омске и 50%-ной долей в «Славнефть-ЯНОСе», с собственными нефтебазами и сбытовой сетью, правда небольшой и работающей под разными брендами. Главной проблемой компании на тот момент было начавшееся по объективным причинам падение добычи. Рост был только на Приобке, которую незадолго до этого ввели в эксплуатацию. Остальные месторождения находились на третьей или четвертой стадии разработки, когда пик добычи уже пройден.

Государственный акционер пришел в частную компанию... Это все же совсем другая корпоративная культура.

Когда я пришел в «Газпром нефть», в корпоративном центре из команды Романа Абрамовича почти никого не осталось. Они ушли и унесли с собой свою корпоративную культуру. Дочерние же общества были достаточно сильно обособлены, жили преимущественно в ярко выраженной культуре принадлежности. Но в принадлежности не к компании, а к своему предприятию или даже скорее к одной из групп работников внутри этого предприятия — со своими правилами, неписаными законами, традициями по принципу «мы так делали всегда». Интересы всей компании были не в приоритете. А корпоративный центр воспринимался зачастую настороженно, если не враждебно. Читалось при общении между строк: «У вас, конечно, власть. Но что вы знаете о наших заботах». Это было прежде всего наследием советского времени. И с такой проблемой на самом деле столкнулись многие крупные российские компании.

Как вы меняли эту культуру?

Революций устраивать не стали, изменения происходили эволюционно. Амбициозные цели, которые мы ставили, вынуждали все подразделения корпоративного центра и дочерние общества активнее взаимодействовать между собой. Мы несколько изменили нашу операционную модель, перешли на линейно-функциональную модель управления, начали более широко использовать принципы проектного управления, в том числе гибкие, так называемые agile-подходы к управлению, проводили активное горизонтальное ротирование сотрудников. Сотрудники начали себя видеть в периметре всей компании, понимать перспективы роста и ротации, профессионального развития. Было и прямое продвижение новых ценностей, новой корпоративной культуры — культуры правил и успеха. Сейчас мы уже движемся по спирали культур к культуре согласия и творчества.

То есть на базе «Сибнефти» была создана новая компания?

Думаю, да. Кардинально изменился масштаб и география бизнеса. Сегодня «Газпром нефть» можно назвать по-настоящему крупной компанией, которая по объемам добычи жидких углеводородов (нефти и конденсата) входит в мировой топ-10 публичных нефтяных компаний. С 2006 года мы в два раза увеличили не только добычу, но и объем наших запасов, в два с половиной раза увеличили объем нефтепереработки. Появились новые направления бизнеса, например, бункеровка в морских портах, заправка воздушных судов в аэропортах. За это время мы реализовали несколько уникальных по своей сложности и масштабу проектов, запустив добычу на шельфе Арктики, на полуострове Ямал, на Гыдане, в Ираке. Соответственно, это потребовало совсем другого уровня технологического оснащения, чем 10 лет назад. И если в начале 2000-х годов «Сибнефть» была интересна западным компаниям прежде всего как держатель запасов или поставщик нефти на нефтеперерабатывающие заводы Европы, то сегодня наши коллеги из ведущих международных компаний воспринимают «Газпром нефть» как равноценного партнера, с которым можно идти в очень амбициозные проекты. Это уже совсем другой уровень диалога.

Каковы ваши следующие цели?

Мы и после 2020 года намерены наращивать добычу темпами выше средних по рынку, чтобы закрепиться в мировом топ-10. Но все же будем стремиться делать еще больший акцент на качественные изменения, на максимизацию рентабельности используемого капитала и прибыли на каждый добытый нами баррель. Мы хотим стать мировым отраслевым бенчмарком, эталоном по эффективности, безопасности, технологическому оснащению.

У «Газпром нефти» уже сформировался имидж компании, которая увлекается технологиями, в том числе цифровыми.

Авторизуйтесь, чтобы продолжить чтение. Это быстро и бесплатно.

Регистрируясь, я принимаю условия использования

Рекомендуемые статьи

Кнут и пряник Кнут и пряник

15 лет назад в бизнесе было больше анархии, но и больше креатива

Forbes
Больше чем поёт Больше чем поёт

Как фронтмен Therr Maitz оттачивает свое произношение и музыкальный стиль

Esquire
«Я по статусу и по возрасту пенсионер» «Я по статусу и по возрасту пенсионер»

Алишер Усманов готовит бизнес к передаче менеджерам

Forbes
Вокалистка и ударница Вокалистка и ударница

Ве­ра Бреж­не­ва рассказывает о том, как все успеть и не сломаться

Glamour
Голубая мечта Софьи Донианц Голубая мечта Софьи Донианц

Актриса разделила экранное время с Антонио Бандерасом в сериале о Пабло Пикассо

Vogue
Хорошие знакомые Хорошие знакомые

У Focus, и у Octavia достаточно поклонников. Какие качества их привлекают?

АвтоМир
Здоровье — это big data Здоровье — это big data

Почему менеджеры должны приобщать сотрудников к здоровому образу жизни

СНОБ
Дома хуже: Карачинский рассказал Forbes, почему деофшоризация невыгодна для бизнеса Дома хуже: Карачинский рассказал Forbes, почему деофшоризация невыгодна для бизнеса

Компаниям, попавшим под санкции, предлагают переводить бизнес из-за рубежа

Forbes
7 вещей, которые не выйдут из моды в 2018 году 7 вещей, которые не выйдут из моды в 2018 году

Стилеобразующие вещи, которые мы покупали в прошлом году

Cosmopolitan
Знают толк в возврате. Какие кредиторы добиваются взыскания долгов Знают толк в возврате. Какие кредиторы добиваются взыскания долгов

Банки усвоили уроки кризисов и стали тщательнее выбирать заемщиков

Forbes
Экология отношений: 7 правил Экология отношений: 7 правил

Какие навыки помогут в создании экологичных отношений?

Psychologies
Как не впасть в меланхолию, когда на дворе кризис Как не впасть в меланхолию, когда на дворе кризис

Как обернуть кризис в свою пользу

СНОБ
Лучшие шутки дня и сиська пива! Лучшие шутки дня и сиська пива!

Обесцвеченный дайджест авторского юмора с авторской орфографией

Maxim
Очаровывать! Что такое истинная красота? Очаровывать! Что такое истинная красота?

Как насчет внутренней красоты? Что она дает и можно ее ли «развивать»?

Psychologies
Игрокам приготовиться: российский киберспортивный стартап привлек более $1 млн инвестиций Игрокам приготовиться: российский киберспортивный стартап привлек более $1 млн инвестиций

Компьютерные игры тоже требуют обучения

Forbes
Пушистый Иисус, Губка Боб, перекошенная нимфа и еще 10 примеров неудачной реставрации Пушистый Иисус, Губка Боб, перекошенная нимфа и еще 10 примеров неудачной реставрации

Слово «реставрация» происходит от латинского «restauratio», «восстановление»

Maxim
Цена надежности. Жилье подорожает после реформы строительного рынка Цена надежности. Жилье подорожает после реформы строительного рынка

На смену долевому участию придет механизм проектного финансирования

Forbes
Голливудский финал Голливудский финал

Ради чего главный человек в кинематографе бросил миллиардное состояние

СНОБ
Традиционные ценности: как меняются вкусы коллекционеров-миллиардеров Традиционные ценности: как меняются вкусы коллекционеров-миллиардеров

Тренды российского арт-рынка находят отражение в коллекциях миллиардеров

Forbes
Расправьте плечи, чтобы изменить жизнь Расправьте плечи, чтобы изменить жизнь

Язык вашего тела формирует вашу личность

Psychologies
Хорошие жены. Самые богатые женщины России в списке Forbes Хорошие жены. Самые богатые женщины России в списке Forbes

6 женщин оказались в этом году в рейтинге 200 богатейших предпринимателей России

Forbes
Все по полочкам Все по полочкам

Мебельные стенки немного видоизменились

Лиза
Girl in Vogue: Нина Гомиашвили Girl in Vogue: Нина Гомиашвили

Нина Гомиашвили рассказала Vogue о своей моде

Vogue
Зеленый шум Зеленый шум

Почему мы волнуемся об экологии, но продолжаем уничтожать природу?

Psychologies
Рожденная спасать: поможем Марине выздороветь Рожденная спасать: поможем Марине выздороветь

Марина Найдышева была совершенно уверена, что у ее дочери Софии талант

Cosmopolitan
Канье Уэст пишет книгу о философии прямо в твиттере Канье Уэст пишет книгу о философии прямо в твиттере

Это не финансовая возможность, а врожденная потребность в выражении

Esquire
Моя подруга – ведьма Моя подруга – ведьма

Не опасно ли это – связываться с ведьмой?

Лиза
Взрослая площадка. Как стать своей в мужской игре Взрослая площадка. Как стать своей в мужской игре

Почему мужчины склонны недооценивать женщин-предпринимательниц

Forbes
Бедный народ. Медведев не нашел денег на повышение МРОТ до 20 000 рублей Бедный народ. Медведев не нашел денег на повышение МРОТ до 20 000 рублей

Дмитрий Медведев очередной раз констатировал отсутствие денег в бюджете

Forbes
Ешь, качай, беги! Ешь, качай, беги!

Фитнес-лайфхаки Миланы Королевой

Cosmopolitan
Открыть в приложении