«История любой успешной компании — это всегда история в том числе и ее ошибок»

Генеральный директор «Газпромнефти» Александр Дюков поговорил с Forbes

ForbesБизнес

«История любой успешной компании — это всегда история в том числе и ее ошибок»

Генеральный директор «Газпромнефти» Александр Дюков поговорил с Forbes об управлении, цифровых технологиях в нефтедобыче и судьбе российского футбола

Текст Ирина Мокроусова, Николай Усков
Фото Владимир Васильчиков для Forbes

Руководитель «Газпром нефти» Александр Дюков входит сразу в два рейтинга Forbes — «200 богатейших бизнесменов России» и «20 директоров-капиталистов». В обоих случаях это стало возможным благодаря миноритарному пакету акций «Сибура», который Дюков приобрел по программе мотивации менеджмента нефтехимического холдинга. Он возглавлял «Сибур» чуть более трех лет, но именно его наряду с нынешним руководителем Дмитрием Коновым называют архитектором успеха «Сибура»: компания, которая в 2000-е едва сводила концы с концами, теперь стоит более $13 млрд. Оставаясь в совете директоров «Сибура», Дюков уже без малого 12 лет руководит «Газпром нефтью». За это время производственные показатели компании выросли в два раза, EBITDA — более чем в три. Дюков гордится тем, что «Газпром нефть» больше не региональная компания, и мечтает превратить ее в пример эффективности и технологичности для всей отрасли. Откуда такие амбиции?

«Газпром нефть» заняла третье место по нефтедобыче в 2017 году, обогнав «Сургутнефтегаз». Была ли у вас такая задача?

Наша стратегическая цель — выйти на объем добычи 100 млн т в год к 2020 году. И мы к ней уверенно приближаемся. Задачи обогнать «Сургутнефтегаз» у нас не было. О том, что вышли на третье место в стране по объемам добычи, вообще узнали от журналистов. Хотя, не буду скрывать, это стало приятной новостью.

А какие цели вам ставили в 2006 году, когда вы пришли?

В «Газпроме» в 2006 году как раз была принята стратегия нефтяного бизнеса группы «Газпром». Она скорее задавала основные направления развития: рост добычи, в том числе за счет разработки запасов, прежде всего нефтяных оторочек, которые находились на балансе «Газпрома», увеличение объемов и глубины переработки нефти, развитие сбытовой сети. Позже, в 2008 году, была принята стратегия развития «Газпром нефти» до 2020 года, которая содержала в том числе количественные цели. Это и существенное увеличение ресурсной базы более чем до 2 млрд т, и высокие темпы роста добычи с выходом на те самые 100 млн т нефтяного эквивалента в год, и рост объемов переработки в России до 40 млн т, а также 100%-ная реализация нефтепродуктов через премиальные каналы продаж.

Что представляла собой компания в 2006 году?

На тот момент прошел примерно год, как «Газпром» купил «Сибнефть». Это было удачное приобретение: средняя по размеру, но достаточно эффективная компания, с запасами, добычей, с НПЗ в Омске и 50%-ной долей в «Славнефть-ЯНОСе», с собственными нефтебазами и сбытовой сетью, правда небольшой и работающей под разными брендами. Главной проблемой компании на тот момент было начавшееся по объективным причинам падение добычи. Рост был только на Приобке, которую незадолго до этого ввели в эксплуатацию. Остальные месторождения находились на третьей или четвертой стадии разработки, когда пик добычи уже пройден.

Государственный акционер пришел в частную компанию... Это все же совсем другая корпоративная культура.

Когда я пришел в «Газпром нефть», в корпоративном центре из команды Романа Абрамовича почти никого не осталось. Они ушли и унесли с собой свою корпоративную культуру. Дочерние же общества были достаточно сильно обособлены, жили преимущественно в ярко выраженной культуре принадлежности. Но в принадлежности не к компании, а к своему предприятию или даже скорее к одной из групп работников внутри этого предприятия — со своими правилами, неписаными законами, традициями по принципу «мы так делали всегда». Интересы всей компании были не в приоритете. А корпоративный центр воспринимался зачастую настороженно, если не враждебно. Читалось при общении между строк: «У вас, конечно, власть. Но что вы знаете о наших заботах». Это было прежде всего наследием советского времени. И с такой проблемой на самом деле столкнулись многие крупные российские компании.

Как вы меняли эту культуру?

Революций устраивать не стали, изменения происходили эволюционно. Амбициозные цели, которые мы ставили, вынуждали все подразделения корпоративного центра и дочерние общества активнее взаимодействовать между собой. Мы несколько изменили нашу операционную модель, перешли на линейно-функциональную модель управления, начали более широко использовать принципы проектного управления, в том числе гибкие, так называемые agile-подходы к управлению, проводили активное горизонтальное ротирование сотрудников. Сотрудники начали себя видеть в периметре всей компании, понимать перспективы роста и ротации, профессионального развития. Было и прямое продвижение новых ценностей, новой корпоративной культуры — культуры правил и успеха. Сейчас мы уже движемся по спирали культур к культуре согласия и творчества.

То есть на базе «Сибнефти» была создана новая компания?

Думаю, да. Кардинально изменился масштаб и география бизнеса. Сегодня «Газпром нефть» можно назвать по-настоящему крупной компанией, которая по объемам добычи жидких углеводородов (нефти и конденсата) входит в мировой топ-10 публичных нефтяных компаний. С 2006 года мы в два раза увеличили не только добычу, но и объем наших запасов, в два с половиной раза увеличили объем нефтепереработки. Появились новые направления бизнеса, например, бункеровка в морских портах, заправка воздушных судов в аэропортах. За это время мы реализовали несколько уникальных по своей сложности и масштабу проектов, запустив добычу на шельфе Арктики, на полуострове Ямал, на Гыдане, в Ираке. Соответственно, это потребовало совсем другого уровня технологического оснащения, чем 10 лет назад. И если в начале 2000-х годов «Сибнефть» была интересна западным компаниям прежде всего как держатель запасов или поставщик нефти на нефтеперерабатывающие заводы Европы, то сегодня наши коллеги из ведущих международных компаний воспринимают «Газпром нефть» как равноценного партнера, с которым можно идти в очень амбициозные проекты. Это уже совсем другой уровень диалога.

Каковы ваши следующие цели?

Мы и после 2020 года намерены наращивать добычу темпами выше средних по рынку, чтобы закрепиться в мировом топ-10. Но все же будем стремиться делать еще больший акцент на качественные изменения, на максимизацию рентабельности используемого капитала и прибыли на каждый добытый нами баррель. Мы хотим стать мировым отраслевым бенчмарком, эталоном по эффективности, безопасности, технологическому оснащению.

У «Газпром нефти» уже сформировался имидж компании, которая увлекается технологиями, в том числе цифровыми.

Авторизуйтесь, чтобы продолжить чтение. Это быстро и бесплатно.

Регистрируясь, я принимаю условия использования

Рекомендуемые статьи

Крутое пике Крутое пике

Что может вывести компанию Bombardier из штопора?

Forbes
Партия против народа. Почему Армению ждет обострение конфликта Партия против народа. Почему Армению ждет обострение конфликта

Ситуация в Армении продолжит накаляться

Forbes
Полки нового строя Полки нового строя

Продолжение рассказа про малоизвестные страницы русской истории

Популярная механика
Шарлто Копли: наемник из «Опасного бизнеса» — о насилии, религии и движении за права женщин Шарлто Копли: наемник из «Опасного бизнеса» — о насилии, религии и движении за права женщин

Актер Шарлто Копли о насилии, духовном пути и движении за права женщин

Maxim
Приручение единорога Приручение единорога

Как сервис Airbnb трансформирует себя и справляется с болезнями роста

РБК
Рейтинг Рейтинг

Московское новье в категории «социальные вечерние бары с танцами»

SNC
Руководство по выращиванию зубов Руководство по выращиванию зубов

Как вырастить новые здоровые зубы вместо поврежденных

Популярная механика
Это не последние санкции против России Это не последние санкции против России

Что ждет страну через несколько лет

СНОБ
В Париже продаются скелеты двух динозавров В Париже продаются скелеты двух динозавров

Аукционный дом Binoche et Giquello выставил на торги скелеты динозавров

National Geographic
Яблоко стоимостью $500: пассажирку оштрафовали за незнание таможенных правил США Яблоко стоимостью $500: пассажирку оштрафовали за незнание таможенных правил США

Американка заплатила крупный штраф за то, что ввезла в страну яблоко

National Geographic
Сбор валежника официально разрешен Сбор валежника официально разрешен

Гражданам разрешат собирать валежник для собственных нужд

National Geographic
Сироп агавы вместо сахара и другие секреты для тех, кто на диете Сироп агавы вместо сахара и другие секреты для тех, кто на диете

Cидеть на диете – это ужасно скучно

Cosmopolitan
Португалия будет выдавать годовые мультивизы Португалия будет выдавать годовые мультивизы

Португалия упростила процедуру выдачи шенгенских виз

National Geographic
Как выглядел последний правитель Империи инков? Как выглядел последний правитель Империи инков?

Российские антропологи предприняли попытку восполнить досадный пробел знаний

National Geographic
Газ, пиво, транзит. «Газпром» допустил строительство «Северного потока — 3» Газ, пиво, транзит. «Газпром» допустил строительство «Северного потока — 3»

Александр Медведев заверил, что газовый монополист не продлит контракт с Киевом

Forbes
Анна Старобинец — о книгах, которые переворачивают душу и разум Анна Старобинец — о книгах, которые переворачивают душу и разум

Почему в российских реалиях практически невозможно написать хороший детектив

Esquire
Хозяин Кузбасса: кому Аман Тулеев оставляет Кемеровскую область Хозяин Кузбасса: кому Аман Тулеев оставляет Кемеровскую область

Владимир Путин принял отставку Амана Тулеева

Forbes
Мой лучший секс случился… Мой лучший секс случился…

… с порноактером

Cosmopolitan
Страховое бессилие. Почему водители отказываются от ОСАГО Страховое бессилие. Почему водители отказываются от ОСАГО

В чем причина падения спроса на обязательное автострахование?

Forbes
Все время хочу есть: 7 причин Все время хочу есть: 7 причин

Голод — обычное и нормальное состояние организма

Psychologies
Сто лет со дня первого танкового сражения: как это было Сто лет со дня первого танкового сражения: как это было

Как сто лет назад британские и немецкие танки впервые сошлись в бою

Популярная механика
Я бы на вашем месте Я бы на вашем месте

Все об эмпатии, или умении понимать внутреннее состояние другого человека

Добрые советы
«Сколько стоит твое слово?»: Егор Крид посвятил песню фаворитке Даше Клюкиной «Сколько стоит твое слово?»: Егор Крид посвятил песню фаворитке Даше Клюкиной

В выпуске шоу «Холостяк» Егор Крид едва не отправил домой свою фаворитку

Cosmopolitan
Главные события весны Главные события весны

National Geographic Traveler рекомендует

National Geographic
Как стать снайпером: основы снайперского дела Как стать снайпером: основы снайперского дела

Как известно, далеко не каждый стрелок – снайпер

Популярная механика
Бытовые метаморфозы Бытовые метаморфозы

Привычные артефакты автомобильного интерьера могут вообще исчезнуть

Quattroruote
Кино стирает границы Кино стирает границы

Звезды на ММКФ

OK!
Бронеэкзотика начала ХХ века Бронеэкзотика начала ХХ века

Конструкторы разрабатывали самые экзотические проекты бронемонстров

Популярная механика
Зачем осы и мухи пускают пузыри? Зачем осы и мухи пускают пузыри?

Осы и другие насекомые могут надувать шарики, напоминающие мыльные пузыри

National Geographic
Ставка на глобализацию. Зачем нужны акции Apple на Московской бирже Ставка на глобализацию. Зачем нужны акции Apple на Московской бирже

Запуск торгов иностранными бумагами на Московской бирже

Forbes
Открыть в приложении