Переобулись в экосистему
OR Group (ранее ГК «Обувь России») трансформирует бизнес-модель, превращаясь из fashion-ритейлера в универсальную торговую платформу. За счет увеличения ассортимента продаваемых товаров и логистической интеграции с другими игроками рынка компания планирует занять свою нишу на бурно растущем рынке онлайн-торговли
«Сегодня перед нами не стоит такого вопроса: может, не меняться, а оставить все как есть? Динозавры не менялись, поэтому их с нами нет. Конечно, с точки зрения бизнеса мне хотелось бы оставить все, как было десять лет назад. Но сами покупатели, их требования к выбору товаров и технологии стали другими. Это важно учитывать и менять розницу. Если ты не меняешься, ты просто теряешь потребителей» — так описывает генеральный директор OR Group Антон Титов причину постоянных трансформаций в его компании. Сегодня OR Group, по словам Титова, создает принципиально новую систему универсального омниканального магазина — формат, который включает в себя сеть собственных розничных точек и маркетплейс под брендом Westfalika; проект партнерских пунктов выдачи заказов (ПВЗ) и набор финансовых услуг. Причем внутри каждого подразделения происходят значительные преобразования.
Страсть к быстрым изменениям и новациям в бизнесе в ответ на меняющуюся рыночную конъюнктуру появилась у основателя компании практически с самого начала. Антон Титов создал «Обувь России» в двадцать три года, отчасти чтобы доказать отцу, Михаилу Титову, на производственном предприятии которого он работал буквально со школьной скамьи, что после кризиса 1998 года выгоднее заниматься не столько производством обуви, сколько специализированной розницей. В дальнейшем, когда его отец закрыл производственный холдинг и перешел в девелоперский бизнес, Антон в счет принадлежавшей ему доли в компании получил производственную площадку и права на бренд Westfalika. Позднее этот бренд стал ключевым в розничной группе, которая включает в себя и другие сети обувных магазинов — «Пешеход», Emilia Estra, Rossita, Lisette. Предвосхищая следующий кризис, в 2007 году компания Антона Титова, завоевавшая за это время статус крупнейшего обувного ритейлера России, начала расширять свои бизнес-направления.
Так, неожиданно для остальных игроков компания первой на fashion-рынке начала предлагать потребителям услугу приобретения обуви в кредит. И сейчас OR Group — крупнейший игрок на рынке микрофинансирования: входящая в состав группы МКК «Арифметика», согласно рейтингу «Эксперт РА», является третьей крупнейшей микрофинансовой организаций в России (после компаний «Займер» и MoneyMan) с ежегодной выручкой 2,8 млрд рублей и портфелем займов почти 6 млрд рублей (общая выручка OR Group в 2020 году — 10,8 млрд рублей). В настоящее время компания планирует слияние с крупнейшей канадской компанией в сфере займов Navigator Acquisition Corp. — до конца года сделка будет завершена.
Параллельно OR Group начала менять ассортимент в своих магазинах: к обуви сначала добавились сопутствующие товары, затем широкий ассортимент одежды, а сейчас и обширный спектр товаров для дома, включая посуду для приготовления, мелкую бытовую технику, текстиль и проч.
Новым приоритетом становится логистический бизнес. На данном этапе компания интегрируется в логистическую инфраструктуру рынка онлайн-торговли и развивает проект партнерских ПВЗ и постаматов. Около трех лет назад в магазинах Westfalika запустили пункты выдачи онлайн-заказов от компании PickPoint. Чуть позднее к ним подключилась DPD. В прошлом году начали работать с маркетплейсами — например, для компании Wildberries OR Group первой открыла партнерские пункты выдачи заказов на базе своих магазинов в городах Сибири и Дальнего Востока. Сегодня работают более 3500 таких ПВЗ и постаматов.
Производственный сегмент в группе из-за сложившейся рыночной конъюнктуры видится сегодня как наименее перспективный (самая маленькая доля в выручке — порядка пяти процентов), однако и здесь стоят задачи расширения и создания уникального ассортимента. Еще недавно Антон Титов планировал построить свою третью фабрику в Новосибирской области, но в начале текущего года отказался от этих планов. Имеющиеся фабрики в среднесрочной перспективе решают задачи расширения ассортимента, а также продолжат выпускать обувь для собственной розницы и изготавливать ее по заказам других торговых сетей, в том числе специализированную, например обувь для Арктики. К настоящему времени компания вышла на рынок детской обуви и производит обувь с персонажами киноакадемии Universal Studios Limited под брендами «Миньоны», «Мир юрского периода», «Тролли» и проч. — спрос на такую обувь высокий, а импортные аналоги очень дороги для покупателей.
Обо всех преобразованиях, о превращении компании в универсальную омниканальную торговую платформу и о перспективах работы на «последней миле» Антон Титов рассказал корреспонденту «Эксперта».
OR Group (ранее ГК «Обувь России») — современная торговая платформа, которая объединяет под брендом Westfalika сеть универсальных магазинов, экосистему финансовых сервисов и маркетплейс. Компания имеет собственное производство обуви и комплектующих в Новосибирске и Новосибирской области. В ее структуру также входят МКК «Арифметика», которая специализируется на микрофинансовой деятельности, и ООО «О2», развивающее логистические сервисы (открытие партнерских пунктов выдачи заказов).
Компания основана в 2003 году в Новосибирске. В 2017-м привлекла 5,9 млрд рублей в ходе IPO на Московской бирже (тикер ORUP), эмитентом является ПАО ОРГ. Структура акционерного капитала — Антон Титов (50%), free-float (48%), иные акционеры (2%).
Количество розничных магазинов — 830 по всей России.
По модели маркетплейса в 2020 году реализовано более 2,1 млн товаров.
В 2020 году выручка составила 10,8 млрд рублей, чистая прибыль — 0,6 млрд рублей, EBITDA — 2,3 млрд рублей.
Количество сотрудников — более четырех тысяч человек.
— Как вы пришли к идее трансформации своего бизнеса?
— Сейчас идет стремительный рост онлайн-торговли, в связи с чем сильно меняется модель поведения покупателей. Все привыкают к тому, что на смартфонах в приложениях любого магазина можно одномоментно увидеть множество товаров и разных категорий. И в этом отношении классические розничные точки, где выбор гораздо меньше, проигрывают онлайну. Поэтому мы были вынуждены подстраивать свою офлайн-розницу под эти тенденции.
Собственно, с этим и связано такое большое расширение ассортимента, которое мы провели в своей сети. Мы совершили переход от fashion-ритейла в сторону более универсального магазина. У нас появилось много новых товарных групп, таких как бытовая техника, посуда, товары для дома, детские товары, игрушки. Это связано с тем, что потребители воспринимают магазины иначе. Раньше розница активно продумывала интерьеры, чтобы покупатели как можно больше времени проводили в магазине. Теперь зачастую ознакомление с брендом и ассортиментом происходит через интернет: покупатель оценивает качество презентаций товаров в приложении, в инстаграме (соцсеть признана в РФ экстремистской и запрещена), на веб-сайтах. Стационарные магазины больше воспринимаются как некие склады, куда приходят просто забрать свою посылку, понравившийся товар.
Конечно, мы и до пандемии занимались развитием онлайн-торговли — собственный интернет-магазин по продаже обуви и аксессуаров сети Westfalika запустили почти десять лет назад. Другое дело, что перед нами стоял вопрос, оставаться специализированным fashion-игроком либо менять формат. Мы еще в 2019 году начали тестировать новый формат, выводили новые товарные группы в регионах своего присутствия — и в результате увидели, что покупатели достаточно лояльно относятся к появлению нового ассортимента. Дальше уже вопрос стоял, как обеспечить новым товарным ассортиментом свои магазины. Так появилась наша программа «Продаем» — это закупочная платформа, где уже больше тысячи поставщиков. Уникальность проекта заключается в том, что мы практически любым поставщикам в короткие сроки предоставляем доступ к нашим розничным точкам и онлайн-площадке и предлагаем воспользоваться своими технологиями продаж, например рассрочкой платежа. Объем поставок через нашу новую торговую платформу уже превысил пять с половиной миллиардов рублей.
— В прошлом году вы впервые за свою историю показали снижение выручки и прибыли. Как обстоят дела сегодня?
— Прошлый год был для нас тяжелым, особенно период полного локдауна, когда магазины стояли на карантине, поэтому первое полугодие было для нас убыточным. А начиная со второго мы уже вышли в прибыль, и в целом за 2020 год у нас была прибыль, но выручка по сравнению с 2019 годом снизилась. За первое полугодие текущего года добились хороших результатов, зафиксировав чистую прибыль в размере 223 миллионов рублей против прошлогоднего убытка в 342 миллиона. Мы также продемонстрировали высокие показатели рентабельности: EBITDA выросла практически в два с половиной раза, а маржа EBITDA превысила 20 процентов, в то время как в первом полугодии 2020-го она составила 9,4 процента.
Уверен, что текущему нашему росту способствует смена формата. Мы намерены работать не только в fashion-сегменте, но и использовать те же технологии в торговле, что используют маркетплейсы. То есть мы расширяем круг поставщиков, чтобы наш магазин стал универсальным. Для сравнения: тот же Wildberries, крупнейший сейчас онлайн-игрок в России, еще недавно начинал свою деятельность исключительно как обувной интернет-магазин. А сейчас это универсальный продавец, который продает даже продукты питания. Я считаю, что это абсолютно правильная стратегия, которая позволяет охватывать большую аудиторию и наращивать объемы продаж за счет разных категорий товаров, не только за счет обуви и одежды.
— Какие регионы, где присутствуют ваши торговые точки, приносят наибольшую прибыль?
— Это регионы Сибири и Урала — Бийск, Новосибирск, Омск, Красноярск, Тюмень, Екатеринбург, где мы за годы работы сформировали большую базу постоянных покупателей. Кроме того, здесь достаточно длительный осенне-зимний период, а зимний ассортимент более дорогой, поэтому его вклад в доходы компании более существенный.
— У вас магазины в собственности или аренде?
— Мы только арендуем. Благодаря этому мы более мобильны, в случае изменения трафика можем быстро перенести торговую точку в другое место. Сейчас аренда торговых площадей оплачивается по фиксированным ценам, при этом при закрытии торговой точки на карантин проводятся переговоры об амнистии или снижении платежа по аренде. Большинство арендодателей в подобной ситуации, как правило, идут навстречу.
— В чем же тогда сходство вашего торгового формата с маркетплейсами? И как вы будете с ними конкурировать?
— Мы все делаем с учетом специфики своей офлайн-работы. Понятно, что надо учитывать емкость магазинов, вместимость и трафик каждой точки. Но в целом мы действительно выбрали примерно такое же направление, как у классических маркетплейсов, — это формат более универсального магазина, предоставление более расширенного ассортимента. В ситуации, когда спрос в каждой отдельной категории снижается за счет сокращения доходов и потребители физически меньше покупают всех товаров, это оправданно. Возможность наращивать объемы продаж как раз и заключается в том, чтобы продавать товары в разных категориях с выходом на разные рынки.
Однако у нас нет задачи конкурировать, стать больше Wildberries или других игроков. Наша цель — сотрудничать с ними. Например, сейчас у нас идет двусторонняя кооперация: мы продаем свои товары через площадки маркетплейсов, а они используют нашу инфраструктуру для доставки своих товаров в той географии, в которой мы работаем. Мы через новые площадки получаем дополнительный трафик, новых покупателей плюс комиссионный доход за доставку чужих посылок потребителю.
Сейчас у нас переходный период. По нашим прогнозам, потребуется как минимум два-три года, чтобы полностью перейти в формат универсального магазина и чтобы потребитель к этому формату привык. Смена формата требует времени, маркетинга, наработки ассортимента, поставщиков. В следующем году планируем довести количество наших поставщиков по маркетплейсу до двух — двух с половиной тысяч (на Wildberries — более 300 тысяч поставщиков. — «Эксперт»). Мы постоянно обновляем и расширяем ассортимент.
— Как на это реагируют покупатели?
— Половину наших продаж по-прежнему составляют одежда и обувь. Хорошо продается обувь в стиле casual, а также произведенная из полимерных материалов. Мы сейчас выпускаем как летнюю обувь из этиленвинилацетата, так и зимнюю. Речь идет о сапогах, предназначенных для экстремальных температур, до минус 60 градусов. Но новые категории активно прирастают. Так, по итогам первого полугодия 2021 года доля товаров для дома занимает уже 14 процентов от нашей розничной выручки. Большим спросом пользуются книги, канцелярия, особенно в период подготовки к школе, товары по акциям. Но мы стали продавать более дешевые категории товаров, нежели в 2018–2019 годах.
— На каком ценовом сегменте вы остановились?
— На среднеценовом, скорее даже «средний минус». Раньше мы в основном работали в ценовом сегменте «средний плюс», продавали более дорогие товары. В текущей ситуации мы отказались от подобного ассортимента. Если говорить об обуви, то сделали акцент на базовых моделях классического, лаконичного дизайна.
— Все равно себестоимость сейчас везде растет. Вы не повышаете цены?
— В последнее время мы сдерживали рост цен за счет снижения нашей наценки, сокращения маржи, хотя в новом осенне-зимнем сезоне мы скорректировали розничные цены на обувь и другие товары. По сравнению с прошлым годом они увеличились на 10–20 процентов. Но в текущих условиях выше этого уровня цены поднять нельзя. Некоторые товары мы продаем еще дешевле, чем в 2019–2020 годах. Если посмотрите, то сейчас начало зимнего сезона, а большинство ритейлеров уже выставляют товары со скидками.
Дефицит в последней миле
— Какие перспективы есть у вашего логистического проекта?
— Мы видим большой потенциал в развитии логистических сервисов и особенно сервисов последней мили. В конце октября мы приняли решение создать отдельную структуру, которая будет специализироваться на открытии партнерских пунктов выдачи заказов. Новый проект прежде всего улучшит устойчивость нашего бизнеса и даст дополнительный трафик в наших магазинах. Например, по итогам девяти месяцев 2021 года количество клиентов, которые пришли к нам за посылками, — 16 процентов от общего трафика торговых точек. За этот период OR Group доставила более 1,8 миллиона посылок, что в три с половиной раза превышает аналогичный показатель прошлого года. На фоне развития рынка онлайн-торговли и увеличения числа партнеров мы уверены, что дальнейший рост количества выдаваемых посылок продолжится. Проект также вносит вклад в EBITDA: комиссионный доход от доставки посылок за девять месяцев вырос в два с половиной раза год к году и превысил 84 миллиона рублей.
Наша сильная сторона в том, что мы работаем более чем в 300 городах по всей России. В основном наши магазины расположены в областных населенных пунктах Сибири и Дальнего Востока, где онлайн-логистика еще слабо развита, операторов мало. В таких локациях мы нередко являемся единственным партнером, кто может предоставить логистику последней мили. Во всех своих магазинах мы создаем пункты выдачи заказов. Часть таких проектов мы развиваем с «Почтой России», которая осуществляет доставку в удаленные населенные пункты: ее клиенты могут забрать свои посылки в нашем ПВЗ.
Мы кооперируемся со многими крупными поставщиками, маркетплейсами и логистическими компаниями и делаем для них интегрированные пункты выдачи заказов, потому что одна компания, которая занимается онлайн-логистикой, не может сгенерировать достаточный объем трафика и посылок на одну точку в небольшом населенном пункте. А если объединить на этих площадях 20–30 игроков, тогда эта точка будет рентабельна. Поэтому я уверен, что бизнес пунктов выдачи заказов, который требует постоянного расширения географии, в дальнейшем пойдет по пути объединения различных участников рынка.
Эта схема удобна не только для бизнеса, но и для самих потребителей. Условный пример. Вы как потребитель в течение нескольких минут совершаете покупки в разных онлайн-магазинах — на маркетплейсе, через социальную сеть и в специализированном интернет-магазине. Но затем возникают проблемы. С курьером не всегда удобно состыковаться, да и не везде курьерская доставка есть, особенно если речь идет о дорогих посылках. ПВЗ может находиться в неудобном месте. Небольшие интернет-магазины могут работать с какой-то одной логистической компанией. И получается, что все удобство покупки в интернете убивается сложностью доставки, когда необходимо дополнительно куда-то ездить, чтобы получить свои товары.
В нашем случае мы даем возможность потребителям все забрать в одном месте. У нас есть магазины в Сибири, которые выдают за месяц по пять-шесть тысяч посылок. Это очень большие объемы.
— Разве подобная схема не типична для рынка?
— Нет. Пока мы единственные, кто в таком масштабе оказывает подобные услуги, — мы работаем уже с 19 логистическими компаниями и планируем расширять свой пул. Вероятно, вскоре мы сделаем франчайзинговый проект по созданию объединенных пунктов выдачи заказов. Покупателями эта услуга сейчас сильно востребована. И для нас это дополнительный поток клиентов — тем, кто пришел за посылками, мы предлагаем товары своей сети.
В отличие от многих других интернет-операторов мы не берем предоплату при заказе, чтобы покупатели не боялись, что деньги спишутся с карты или не вернутся в случае, если товар не подошел. Покупатели часто сталкиваются с проблемой, что товар не подошел. Не всегда легко вернуть деньги, особенно если товар пришел от курьера, на почтовую службу или в постамат. У нас же посылка вскрывается при продавце, и если возникает какое-либо нарекание к товару, то мы предлагаем оформлять рекламацию и оформляем возврат этого товара. Естественно, никакой дополнительной оплаты при этом не идет. И это очень удобно.
— Вы говорите о создании сети ПВЗ и расширении своей логистики. Не планируете ли вы строить крупные распределительные центры?
— Нет, мы работаем только с доставкой товаров до потребителей. Все остальное — это уже профессиональная инфраструктура, объем которой достаточно хорошо подрос за последние годы. Сегодня многие компании с участием крупных банков активно строят по стране фулфилмент-центры. Но, на наш взгляд, в больших распределительных центрах и в хабах дефицита уже нет. Недостает именно последней мили. Как раз этой частью бизнеса мы и занимаемся.
Всем по займу
— Вы объявили, что до конца этого года дочерняя компания OR Group «Арифметика», специализирующаяся на микрофинансировании, купит канадскую микрофинансовую компанию Navigator Acquisition Corp. Как это изменит ваш бизнес?
— Прежде всего сделка с канадской компанией даст нам доступ к большему капиталу. Сейчас наша головная компания ПАО ОРГ торгуется на Московской бирже, а Navigator торгуется на Торонтской бирже. Это дает возможность привлекать фондирование от крупных зарубежных инвесторов, чтобы в дальнейшем мы активнее развивали микрофинансовый бизнес. Мы также нацелены объединяться с крупными игроками этого рынка, в будущем рассматриваем возможность M&A-сделок (слияния и поглощения).
Микрофинансовое направление, которое мы развиваем в компании, очень значимо для нас, его доля в выручке на сегодняшний день сравнима с выручкой от торговли. На данный момент микрофинансовый бизнес более маржинальный, чем торговый. С точки зрения привлечения акционерного финансирования мы рассматриваем нашу микрокредитную компанию «Арифметика» уже отдельно, не только в рамках холдинга. Мы не исключаем дальнейшего выхода объединенной микрофинансовой компании на публичный рынок.
Сейчас в России работают порядка 1200 микрофинансовых организаций — это достаточно молодой, но большой, растущий рынок. Мы входим в тройку лидеров по объемам выданных потребительских займов и величине чистой прибыли (данные «Эксперт РА» за 2020 год), но вскоре можем стать самой крупной компанией на рынке.
— Какие финансовые услуги вы сейчас предоставляете в своих магазинах?
— Мы занимаемся рассрочкой платежа с 2007 года. И если раньше этот продукт выглядел некой экзотикой — в то время никто, кроме нас, рассрочку на обувь и одежду не предоставлял, то теперь это уже абсолютно стандартная услуга для любой розницы. Вопрос в том, кто будет сильнее в этом продукте и какая технология предоставления рассрочки будет наиболее востребована. Многие магазины идут по пути кооперации с банками — это то, с чего мы начинали. Сейчас мы сами эту услугу развиваем, самостоятельно фондируем сделки, осуществляем весь процессинг. Помимо рассрочки мы предоставляем займы на любые нужды, не только связанные с покупкой товаров у нас. Мы прогнозируем, что вскоре услуга рассрочки будет востребована и в фуд-ритейле. Посмотрите на другие страны, сегодня в Латинской Америке или Израиле услуга рассрочки платежа является стандартной услугой во всей рознице. Там даже в продуктовых магазинах на товарах висят ценники, поделенные на 10–12 месяцев рассрочки платежей.
В России многое зависит от позиции Центробанка. Сейчас он охлаждает рынок, по необеспеченным кредитам пошли большие ужесточения. Но с точки зрения банковского бизнеса рассрочка наименее рискованна. И в ближайшее время, на наш взгляд, развитие рынка BNPL (от англ. buy now, pay later — «купить сейчас, заплатить позже») активно продолжится, так как речь идет о целевых займах, которые всегда более качественные, чем необеспеченные займы на любые нужды. По сути, BNPL — аналог рассрочки, только на новом технологическом уровне. На мировом рынке уже есть крупные игроки — например, цифровые платформы канадской Afterpay или шведской Klarna, которые предлагают такой сервис, особенно он распространен в сегменте онлайн-покупок. Мы тоже к этому идем.
Другое наше направление, которое продолжаем развивать, — нецелевые займы. В конце лета запустили свою платформу «ДаемДеньги», она включает в себя сайт и мобильное приложение для выдачи онлайн-займов.
— К какому соотношению целевых и нецелевых займов вы стремитесь?
— По нашим планам, целевые займы займут порядка 35–40 процентов в портфеле МКК «Арифметика». Мы сейчас тестируем и находимся в процессе полноценного запуска проекта целевых займов на приобретение товаров (решения BNPL) на новой технологической базе.
— Какие у вас самые популярные займы?
— У нас средний срок пользования займом составляет шесть месяцев, средняя сумма займа — 25 тысяч рублей. Это так называемое добанковское финансирование. Поскольку большая часть наших клиентов — это покупатели наших магазинов, то у многих есть история транcакций по рассрочке и предодобренный лимит. Когда им требуются деньги «здесь и сейчас», они могут подписать договор и забрать их. Однако если заемщик обращается к нам за суммами свыше ста тысяч рублей, мы рекомендуем ему обратиться в банк, потратить больше времени на одобрение кредита, но получить его по более выгодным условиям процентных ставок.
— А какие у вас проценты по займам?
— Микрозаймы, конечно, гораздо дороже, чем банковские кредиты. Сейчас у нас диапазон ставок от 30 до 260 процентов годовых. В среднем по портфелю займов наша процентная ставка составляет 160 процентов годовых. Но важно понимать, что потребители редко пользуются денежными средствами целый год, поэтому на практике размер переплат для заемщиков оказывается ниже. Когда мы продаем товары в рассрочку, то это целевые сделки, они дешевле. Ежемесячная плата за рассрочку составляет чуть больше одного процента, получается около 20 процентов годовых.
— Доля невозвратов по денежным займам у вас высокая?
— Нет, одна из самых низких на рынке. Своя уникальная система скоринга и проводимые в рамках управления рисками мероприятия позволяют удерживать долю невозврата от выдач по займам на уровне семи-восьми процентов.
— И каковы ваши методы принудительного взыскания денежных средств с должников?
— У нас есть собственный отдел взыскания, который работает на всех стадиях просрочки — от напоминания о плановом платеже до взыскания дефолтной задолженности. В 2020 году мы внедрили робота-оператора, который осуществляет обзвон клиентов для урегулирования вопросов, связанных с возникшей задолженностью. Это позволило нам значительно сократить не только нагрузку на сотрудников, но и затраты на обзвон. С 2017 года компания активно развивает судебное делопроизводство. Автоматизация процессов подачи заявлений в суд и взаимодействия с Федеральной службой судебных приставов позволила увеличить объем взыскания задолженности в этой стадии в 14 раз за четыре года. Мы видим хороший результат уже сейчас и перспективу дальнейшего развития этого направления.
— Какие финансовые продукты вам интересно развивать в будущем?
— Сегодня мы смотрим в сторону онлайн-продуктов, дистанционных займов. С весны прошлого года, когда все наши магазины закрыли на время карантина, мы перешли на дистанционную выдачу займов — выдача кредитов происходила через колл-центр, личный кабинет. Сейчас мы работаем больше на стационарных точках, но при этом доля дистанционных классических микрозаймов составляет уже порядка трети от всех выданных займов. Мы считаем, что вскоре рынок кредитования больше перейдет в онлайн.
— Не увеличится ли в связи с этим количество мошеннических схем?
— В нашем случае нет. Весь бизнес «Арифметики» построен на уникальных IT-решениях, все процессы автоматизированы. Все базы данных, кредитные истории наших клиентов, а их более полутора миллионов человек, защищены специальными программами (блокчейн).
Обратной дороги нет
— Давайте вернемся к главному тренду, который наблюдается сегодня в глобальной экономике, — стремительному росту онлайн-продаж. Считаете ли вы переход в онлайн долговременной тенденцией?
— Да. Это как пересесть с карет и лошадей на автомобили, так же и здесь — мы перешли в онлайн-торговлю. И это уже свершившийся факт, обратного тренда не будет. Другое дело, что произойдет большая интеграция. Наиболее успешными будут те розничные операторы, которые смогут правильно влиться в онлайн-торговлю, то есть кооперироваться с большими площадками либо развивать свои приложения и интернет-магазины.
С развитием онлайн-торговли офлайн сильно теряет трафик. Еще пять-десять лет назад для многих шопинг был любимым времяпрепровождением — прогуляться в торговый центр, посмотреть новые коллекции… И мы тогда с удивлением смотрели на наших китайских партнеров, которые рассказывали, что скоро наступит время, когда в огромные торговые центры, где обилие брендов, в течение дня никто, кроме продавцов, не заходит. Причина в новом поколении, которое совершает свои покупки только через интернет. Им больше нравится виртуальный шопинг с профессиональными фотосессиями, где красиво выставлен товар, есть много отзывов. Покупательная способность осталась прежней, но ходить в «физические» магазины никто не хочет. Пандемия только усилила этот тренд. К тому же сам образ жизни поменялся. Интернет стал более скоростным, смартфоны — более красочными, социальные сети — более интересными. У многих еще пять-семь лет назад не было «Инстаграма (соцсеть признана в РФ экстремистской и запрещена)», а сейчас эта социальная сеть становится едва ли не главной для продвижения.
Все это влияет на розницу. Поэтому здесь нет вопроса такого: может, не меняться, оставить как есть? Динозавры не менялись, поэтому их с нами нет. Конечно, с точки зрения бизнеса мне хотелось бы оставить все, как было десять лет назад. Но сами покупатели, их требования к выбору товаров и технологии стали другими. Это важно учитывать и менять розницу. Если ты не меняешься, ты просто теряешь потребителей.
— Есть ли какая-то специфика у российской торговли?
— Во всем мире торговля развивается по единой схеме, ни у одной страны нет особого пути. По уровню развития онлайнторговли мы не в числе отстающих. У нас появились достаточно крупные маркетплейсы, сопоставимые с мировыми игроками. Но в России есть специфика в географии. Большие территории накладывают определенные ограничения на логистику — она обходится дороже, чем, например, в том же Китае или Европе, сроки доставки товаров дольше. Соответственно, значимость таких сервисных точек, которые мы развиваем, будет очень высокая.
Безусловно, офлайн-розница сохранится, но трафики уже будут не те, и внешний вид магазина изменится. Акценты будут другие — сервис, обслуживание, выдача товаров. Вся работа станет строиться так: продажа и выбор товаров будут происходить вне стационарного магазина, то есть онлайн. А магазины потом уже станут дообслуживать покупателей. Не всем требуется курьерская доставка, многие хотят все-таки прийти в магазин, посмотреть и потрогать товар, получить консультацию у продавца. Например, наши магазины уже сейчас выглядят больше как некие склады, где на витринах помимо основного ассортимента находится и товар, предназначенный на выдачу под заказ.
Фотографии предоставлены OR Group
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl