«Быстрой распродажи не будет»
Александр Соколов, президент — председатель правления банка «Траст», — о том, как превратить плохие активы в хорошие
Прошел уже почти год с тех пор, как ЦБ начал создавать на базе банка «Траст» банк непрофильных активов (БНА). Процесс формирования БНА завершился три месяца назад, когда «Траст» присоединил к себе АвтоВАЗбанк. В результате слияния плохих активов Бинбанка, Промсвязьбанка, «Открытия», Рост-банка, АвтоВАЗбанка и самого «Траста» получилась структура с активами более двух триллионов рублей. В частности, среди этих активов пакеты весьма значимых игроков в самых разных отраслях: сельхозкомпаний (ГК «Здоровая ферма» и др.), девелоперов («Интеко»), требования по кредитам (например, к «ЮТэйр»). Справедливая стоимость активов по МСФО — 254,2 млрд рублей, в 24 компаниях «Траст» в качестве БНА установил акционерный и операционный контроль. Выручка всех «дочек» «Траста» за прошлый год — 123 млрд рублей.
Смысл работы «Траста» как банка непрофильных активов в том, чтобы продать, то, что можно продать, оздоровить то, что можно оздоровить, и за пять лет вернуть в ЦБ сумму, близкую к 500 млрд рублей. Однако рынок скептически относится к перспективам «Траста» как управляющего активами (подробнее см. «Очень, очень плохой банк», «Эксперт» № 12 за 2019 год).
Поэтому о первых результатах деятельности, о том, что происходит с самыми известными компаниями, попавшими в периметр банка, и о том, сколько в итоге активов рассчитывает вернуть руководство банка, мы решили узнать из первых рук. Побеседовать с «Экспертом» согласился президент — председатель правления банка «Траст» Александр Соколов.
— Как вообще возникла идея создания банка непрофильных активов и плохих долгов? Чем вариант создания отдельного государственного банка лучше традиционной работы с непрофильными активами и плохими долгами, когда их берут себе специализированные коммерческие банки, управляющие компании и инвестиционные фонды?
— Банк России решал несколько задач, когда создавал банк непрофильных активов. Во-первых, нужно было санировать ряд банков и рассчитаться с вкладчиками и рыночными кредиторами. Из-за того, что в этих санируемых банках были огромные дыры в капитале, нужно было консолидировать управление их активами на одной площадке, в одних руках, иначе это было бы распылением ответственности и пришлось бы создавать несколько управленческих команд, а это неэффективно.
Во-вторых, объем активов, которые были собраны из санированных банков, настолько большой, а их структура настолько разношерстная, что в стране нет другой аналогичной компетенции, другой структуры, которая могла бы этим заняться. Балансовая стоимость наших активов — два триллиона рублей. Совокупно под управлением находится 24 предприятия в реальном секторе экономики, совершенно разные по своей сути, совершенно разные по отраслевой принадлежности, по размерам, по степени зрелости, по степени проблемности и так далее. По сути, создание единого банка непрофильных активов было единственной возможностью обеспечить эффективное управление всем этим.
— Но на балансе любого банка есть какой-то объем непрофильных активов.
— Да, но почему они непрофильные? Потому что банковские команды не заточены на управление нефинансовыми активами. Очень сложно эффективно управлять тем, что не является твоим основным бизнесом.
— У БНА есть еще финансовые активы.
— Права требования к заемщикам, которые оказались в просрочке, к бывшим бенефициарам, присутствующим и убежавшим, — это тоже огромный объем работы, который требует серьезных компетенций. Ее тоже разумно централизовать в одном месте.
Отдельная задача — финансовые расследования и юридическое взыскание в судах зарубежной юрисдикции. Нужно четко разбираться в нормах права законодательств Кипра и Великобритании, понимать, как работают процедуры взыскания, когда ты работаешь с большими офшорными контурами. Крупный бизнес часто используют сложные, запутанные офшорные схемы. Это уникальная компетенция, которую не создать во многих местах, на рынке просто нет столько компетентных специалистов.
Кроме того, Банку России, как основному инвестору процесса санации, естественно, хотелось бы значимую часть инвестиций вернуть, и консолидация ответственности в одном месте, подконтрольном ЦБ, позволяет максимизировать результат.
— В международном опыте есть аналогичные структуры?
— Мы, когда вырабатывали архитектуру БНА, исследовали опыт Великобритании, Ирландии и других стран. Очень интересный опыт у Китая, где в силу масштабов экономики создали сразу четыре управляющие компании для работы с непрофильными активами. В мире есть разные модели, многие их них похожи с точки зрения того, что государство становится владельцем структуры или банка по работе с непрофильными активами. Есть примеры государственно-частных партнерств — например, во Вьетнаме. Однако в большинстве случаев все же именно государство берет на себя очистку баланса, докапитализацию и дальнейшее управление этими активами. Где-то это делается с банковской лицензии, как и у нас, где-то создаются управляющие компании без нее. Но в целом любая большая санация и любой большой системный кризис становятся головной болью государства.
Привели к реальности
— Давайте рассмотрим технические детали процесса. Применяются ли к банку непрофильных активов стандартные банковские требования?
— У «Траста» есть «индульгенция» — разрешение от Центрального банка не столько как акционера, сколько как регулятора, ряд нормативов не соблюдать. Например, норматив достаточности капитала. У БНА отрицательный капитал. При этом он, естественно, не работает в стандартной конкурентной среде. Мы не кредитуем сторонние предприятия, мы не привлекаем средства от рыночных кредиторов. Если мы выделяем финансирование, то либо в форме докапитализации предприятий своего холдинга, либо в форме краткосрочных кредитов, чтобы обеспечить им доступ к оборотному капиталу.
— В России продолжается введение МСФО 9. Как МСФО 9 повлияло на деятельность банка и как повлияет в будущем?
— «Траст», как и любой банк в Российской Федерации, с первого января 2019 года перешел на сближенные с МСФО 9 стандарты. С точки зрения учета у нас никакой особой ситуации нет. Мы отчитываемся по тем же стандартам: РСБУ, МСФО, как и вся банковская система. Мы даже успели АвтоВАЗбанк перевести на МСФО 9 до его присоединения. Сближение российских стандартов с международными повлияло на оценку стоимости активов во всем банковском секторе, а именно привело к снижению стоимости этих активов. Однако значительное снижение стоимости активов на нашем балансе за последний год связано в меньшей степени с переходом на новый стандарт и в большей степени с постепенной переоценкой активов до справедливой стоимости, которую мы проводили.
— Эта переоценка завершена?
— На сегодня наша отчетность полностью отражает справедливую стоимость наших активов.
— Отсюда же и огромная дыра в активах?
— Санируемые банки в своей отчетности неадекватно отражали стоимость своих активов. Были колоссальные завышения цены, в десятки, иногда в сотни раз. И когда наша команда провела аудит, естественно, масштаб снижения оценки стоимости был очень значительным.
— Сколько вообще активов находится под управлением банка «Траст»? Сколько из них являются не залоговым имуществом, а реально работающими предприятиями? В каком состоянии они находятся?
— В контуре управления у нас более тысячи активов — но это не значит, что у нас тысяча предприятий. Кредиты и ценные бумаги — это тоже активы. Если разложить эту конструкцию по отдельным заемщикам, то мы получим порядка тысячи контрагентов. Большинство, естественно, находится в кластере взыскания и в кластере реструктуризации. Если выделить действующие предприятия, где мы получили акционерный и операционный контроль, — это 24 актива. Среди них есть довольно крупные — «Интеко», «РостАгро» и другие. И их количество будет увеличиваться, потому что в ходе процедуры взыскания ряд предприятий из должников становятся полноценными «дочками», которые на сто процентов управляются нашей командой, то есть мигрируют из направления взыскания в блок сырьевых и несырьевых активов или недвижимости.
Никакой распродажи
— Можете привести пример?
— «Интеко» — очень интересный в этом плане пример. Компания когда-то была лидером строительства жилья в московском регионе, потом попала в достаточно тяжелую ситуацию, была перегружена долгом. (87,5% акций «Интеко» консолидировал Рост-банк, откуда они попали в БНА. — «Эксперт»). С приходом нашей команды в 2018 году она восстает из пепла, как птица феникс. Наша задача — снова сделать эту компанию одним из лидеров рынка строительства жилой недвижимости в московском регионе. Это один из самых ярких примеров полной перезагрузки актива с одновременным исполнением всех обязательств. «Интеко» строила, строит сейчас и будет продолжать строить. Есть действующие обязательства перед дольщиками, есть объекты не только жилого, но и инфраструктурного социального строительства, которые реализует компания. Наша цель — вывести «Интеко» через пять лет к стоимости порядка 30 миллиардов и продать ее как хороший, полностью оздоровленный актив. Мы уже провели перезагрузку бизнес-модели. Это не только смена менеджмента, изменение стратегии, наведение порядка, прекращение воровства и так далее. Мы также внедряем инновации в этот бизнес — активно обсуждаем внедрение BIM-технологий c «Ростелекомом» (BIM, Building Information Modeling — информационное моделирование здания. — «Эксперт»). Соответствующее соглашение о намерениях сотрудничать было подписано в рамках ПМЭФ.
— Можете рассказать, в какой ситуации находится «ЮТэйр»?
— Судьба «ЮТэйр» находится в руках менеджеров и акционеров этой компании; в свою очередь, мы, как кредитор, претендуем на погашение долга перед нами в экономически оправданном объеме. Добиться возврата денег — наша задача. Про ситуацию надо спрашивать не кредитора, а менеджмент и акционеров компании. Я не склонен предсказывать судьбу кого бы то ни было из своих заемщиков. В настоящий момент компания к нам под управление не переходит. А что будет дальше — время покажет.
— Давайте перейдем к агрохолдингу «РостАгро», который вы уже упомянули. Хватает ли компетенций у команды «Траста» управлять таким сложным активом?
— Во-первых, предприятиями реального сектора экономики управляет не банковская команда. Мы нанимаем профильных специалистов в свои «дочки». Банкиру пытаться управлять агрохолдингом — это абсурд, мы таких задач себе не ставим. Мы как акционер управляем через советы директоров, нанимая профессиональный менеджмент, ставя этому менеджменту задачи по стратегическому развитию. Дальше уже с уровня совета директоров отслеживаем, как эти стратегии реализуются. Принципы управления любыми предприятиями можно разложить на несколько достаточно понятных этапов. Первый — это формирование профессиональной локальной команды. Второй — детальный аудит. Третий — формирование стратегии развития этой компании. И четвертый — формирование плана выхода нас как акционера из этой компании.
Есть два формата работы со своими активам. Первый — когда владелец актива продает его в текущем состоянии. Цель — продать как можно быстрее, чтобы состояние актива не ухудшилось, рыночные риски не реализовались и так далее. Второй — получить полный контроль над активом: перезагрузить бизнес-модель, вывести его на состояние пиковой эффективности и стоимости, а потом продавать. Мы идем по второму варианту. Цели, которые нам поставлены акционером по возврату, быстрой распродажи активов не предполагают. У нас есть несколько активов, которые мы сейчас активно маркетируем, из которых будем выходить, потому что не видим, как можем внести в них добавленную стоимость. Однако большинство наших активов не предполагает продажу сейчас. Сначала все-таки повышение эффективности, повышение стоимости, а потом реализация.
Последний инструмент
— Планируете ли вы сотрудничать с инвестиционными фондами и управляющими компаниями, которые специализируются на управлении проблемными активами (вхождение в них, стабилизация ситуации, увеличение стоимости, продажа)?
— Мы хотим, чтобы в наших активах, в их капитале были профессиональные участники рынка, они же и потенциальные покупатели. Мы ведем ряд переговоров о вхождении комплементарных к нашим активам бизнесов в капиталы наших активов и совместному развитию. Задача очень нетривиальная, потому что здесь нужно соблюсти баланс контроля, операционной ответственности и экономического интереса, как для нас, так и для потенциального партнера. Завершенных сделок, которые можно было бы осветить, пока нет. Тем не менее мы в этом направлении движемся.
— У «Траста» довольно много коммерческой недвижимости, которую быстро продать за нормальную цену невозможно. Если начать продавать, то можно и рынок обрушить. Как банк планирует работать с коммерческой недвижимостью?
— Для нас недвижимость — такой же актив, как предприятие, с точки зрения модели управления. Сначала — повышение чистого операционного дохода, прежде всего арендной платы, и потом продажа. Уже есть сделки по объектам, которые вышли на свои максимальные значения с точки зрения обеспечения арендного потока. Продаем прозрачно, через открытые аукционы. Предложения экспонируем на крупнейших площадках. Любой участник рынка, который предложит максимальную цену, может при желании приобрести объекты.
— Настала очередь плохих долгов. Сколько сейчас с вашей подачи открыто в России уголовных дел для возврата долгов?
— Совокупно объем заявлений на возбуждение уголовных дел у нас на сегодня составляет порядка 120 миллиардов рублей.
— Уже есть какие-то результаты? Вы думаете, что удастся вернуть весь этот объем?
— Первые результаты, безусловно, есть. Надо понимать, что переход в плоскость уголовного права — это последний инструмент, который нам хотелось бы использовать. У нас на столе экономическая повестка, и нам прежде всего надо деньги вернуть. Мы прибегаем к уголовному преследованию, когда совершено преступление и все прочие механизмы взыскания исчерпаны. К сожалению, именно угроза уголовного преследования для многих заемщиков является мотивом вступить с нами в переговоры о возврате денег.
Крайне редко возвращается в таких ситуациях весь объем долга. Надо понимать, что большую часть денег, которые люди так или иначе неправомерным образом выводят из банка, они тоже теряют. Редко такое бывает, что человек построил финсхему, вывел миллион и сидит на этом миллионе. Клиенты несут транзакционные издержки, делают очередные неэффективные вложения, рассчитываются по прежним долгам — все это уменьшает объем возврата.
— А как обстоит ситуация с международными исками? Я так понимаю, что там большая часть все-таки не уголовная, а гражданско-правовая?
— Бывают уголовные дела и в международной юрисдикции. Сумму не назову — это коммерческая тайна и совсем внутренняя информация. У нас много бизнесменов и компаний подпадают под международную юрисдикцию. Поэтому мы судимся за рубежом: на Кипре, в Лондоне. Процесс этот всегда дорогой, длительный, но, если твоя правовая позиция сильная, ты однозначно дойдешь до результата, который тебя устроит.
— Удается ли после выигрыша суда что-то получить?
— Удается. Это зависит от того, насколько эффективно была у взыскателя построена стратегия работы, в том числе с судом, в международных юрисдикциях. Если суд успел арестовать активы, на которые вы претендуете, и ваша правовая позиция сильная, вы добьетесь решения в свою пользу. Поскольку актив арестован, вы получите этот актив. Если активы не найдены, не совсем понятно, зачем тогда пошли в суд. Любое действие должно быть экономически оправданно — это всегда баланс между твоими затратами и тем, что ты рассчитываешь получить.
Никаких ожиданий
— Давайте перейдем к первым итогам работы банка непрофильных активов.
— Мы полностью выполняем свой бизнес-план текущего года, утвержденный советом директоров, даже с некоторым опережением идем по итогам прошедших четырех месяцев. В первом квартале этого года мы досрочно вернули Банку России порядка 38 миллиардов рублей из того депозита, который был предоставлен «Трасту» ЦБ.
— Есть вообще какой-то план по возврату?
— Он, безусловно, есть. Набсовет утвердил пятилетний план по возврату на уровне порядка 500 миллиардов рублей. По невозвратным активам будем определять меру ответственности того, кто не вернул, в соответствии либо с гражданско-правовыми нормами, либо с нормами уголовного права, в зависимости от того, что произошло в конкретном бизнес-кейсе.
— Каков механизм возврата депозита ЦБ в случае, если продажи активов будут затягиваться? Возможна ли пролонгация и при каких условиях?
— У нас нет цели и расчета, чтобы работа с активами пролонгировалась за пределы утвержденных сроков. Если такое произойдет, будем разбираться. Весь менеджмент, вся команда работает в одном формате — есть утвержденные сроки, объемы, надо их выполнять. Если произойдет в стране что-то, что усложнит реализацию активов, тогда мы, как и вся экономика, на это будем реагировать.
Все деньги, полученные банком непрофильных активов в рамках процедур взыскания, в рамках процедур управления активами, в рамках процедур реструктуризации активов, за вычетом расходов на существование самого БНА и налоговых отчислений, направляются в погашение Банку России. Как только аккумулируется значимая сумма, она тут же туда отправляется. Нам нет смысла держать у себя какую-то избыточную подушку ликвидности.
— А каковы планы на будущее? Когда будет выполнено то, что сейчас в планах, есть перспектива превращения банк «Траст» в постоянно действующий институт по работе с непрофильными активами и плохими долгами?
— Пока банк имеет срок своего существования — пять лет. За этот срок все активы должны быть урегулированы, приведены к состоянию максимальной рыночной стоимости, распроданы, деньги взысканы, и возвращены ЦБ. Пока никаких решений о том, как будет работать БНА за перспективой пятилетнего горизонта, не принято. Еще много предстоит сделать, рано об этом задумываться.
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl