Враждебная среда. Почему тяжело внедрять Agile на российской почве
Люди, заставшие Советский Союз, привыкли к жесткой вертикальной власти и хорошо приспособились к этому. Поэтому управленческие практики вроде Agile нечасто приживаются в российских компаниях
Многие улыбаются, услышав в очередной раз слово Agile. В Сети популярна картинка, где руководитель известного банка рассказывает про Agile и другие инновации, а ниже неприветливая сотрудница банковского отделения говорит посетителю: «Вот где карту открывали, туда и идите!».
Одна из ключевых идей Agile в том, что проектами успешно занимаются не только высокопрофессиональные, но еще мотивированные и ответственные личности, способные к качественной человеческой коммуникации. Компании остается только обеспечить таких сотрудников интересными, сложными задачами и необходимыми условиями труда, а культуру взаимного уважения, поддержки и доверия эти люди в состоянии поддерживать и развивать сами.
Увы, в отличие от США, где сложившаяся десятилетиями бизнес-культура дала возможность появиться целому ряду успешных Agile-проектов, у нас слово Agile все чаще используется как синоним «раздолбайства». Если мы работаем «по аджайлу», это лишь означает, что у нас нет ни настоящей стратегии, ни даже плана действий, приходится постоянно импровизировать.
Приведу пример. К сожалению, весьма типичный. Желая произвести впечатление на акционеров, новый генеральный директор компании с невиданной энергией внедряет Agile. Люди не успевают заниматься своей работой, разрываясь между бесконечными тренингами и совещаниями. Идея декларируется правильная — уйти от вертикальной системы управления, выиграть время на гибкой и открытой коммуникации, дать ключевым сотрудникам больше свободы и творческой самореализации, а потребителям предоставить большое разнообразие актуальной продукции.
А что на практике? Менеджеры меняются как в калейдоскопе. В структуре имеется много так называемых «лидеров», но при этом клиенты компании лишены возможности найти кого-то ответственного за их проекты. Зато теперь сотрудники имеют право «проявлять характер», — они просто не подчиняются никому. А владельцы бизнеса регулярно получают формальные отчеты о «глубоких изменениях» в компании и хоть и не значительный, но рост финансовых показателей. Продукт в результате примитивизируется.
Цель компании должна затрагивать чувственную часть человека! Путем бессмысленных тренингов и увеличения плана по выручке «великую компанию», увы, не построить. Если люди слышат на совещаниях про чудо Agile, а на практике сталкиваются с лавинообразным увеличением нагрузки из-за текучки кадров и получают сверху жесткие планки, то тут не может быть никакой креативности и никаких продуктивных открытых отношений.
Обертка выглядит красиво. Но фактически это никакой не Agile, а способ манипуляции сотрудниками, контрагентами и клиентами и даже акционерами.
Постепенно наиболее ценные сотрудники не выдерживают и уходят. Остаются те, кто подвержен манипуляции, или даже умело подыгрывает деструктивной части лидера компании. «Пиарят» себя на остатках авторитета компании, используют возможность получать хорошие деньги, ни за что толком не отвечая.
Как психотерапевт, я могу сказать, что разнообразие форм невротических взаимоотношений широко, но все сводится к одному: эти отношения не имеют ничего общего с эффективным развитием бизнеса и людей. Если у компании когда-то был наработан большой ресурс, то такое удивительное нездоровое существование может продолжаться довольно долго.