Антон Долотин
От рынка в Лужниках и культовых в 1990-е кухонь «Шик» до запуска бренда с оборотом в 3 миллиарда: владелец Dantone Home Антон Долотин — пионер мебельного бизнеса в России. Пока консоли Dantone Home снимаются в сериале «Азазель» вместе с Максимом Матвеевым, Долотин готовится к открытию шоурума в Дубае, объясняет, почему молодым дизайнерам стоит как можно скорее переболеть синдромом iconic design, и перечисляет плюсы, минусы, подводные камни развития индустрии в стране.
От челнока до сети шоурумов Dantone Home в восьми городах России
Говорят, в 1990-х вы были представителем вновь актуальной профессии — работали челноком!
Я был челнок с образованием художника-живописца! Мой первый бизнес вырос из точки на ярмарке в Лужниках. Представьте картину: 1991 год, москвичи продают и покупают на рынке китайский ширпотреб, мне 21 год, я вожу из Харбина как бы европейского вида товары — и у моего прилавка всегда пусто. Тут бы смириться и закупаться, как все нормальные челноки, ангорой и лосинами, но мое художественное образование протестовало и требовало не лосин, а красоты! Что ж, тогда компаньоны отправили меня в Италию за партией обуви. У меня были пачка долларов в кармане и вдохновение — вместо ботинок я купил фуру кухонь с пармской семейной фабрики SCIC. Так мы и открыли «Шик» — первый в России магазин итальянской мебели. Через 10 лет у нас было 20 магазинов по всей стране. А к 2014 году «Шик» стали мультибрендами с очень приличным портфолио брендов: Fendi Casa, например.
Казалось бы, ретейлером Fendi Casa можно быть вечно! Как вы слезли с иглы люксовой мебели Made in Italy и запустили производство в России?
Мне помогли! Итальянцы парадоксальным образом сами начали губить ретейл своими же руками: они сбывали свою мебель налево и направо, забывая об обязательствах перед официальными дилерами. Представьте: ты открываешь пространство с премиальными брендами, инвестируешь миллионы, а все то же самое можно купить в полуподвале напротив у какого-нибудь архитектора. Учитывая сумму сделки (кухня Fendi Casa — это порядка 200 тысяч евро!), можно понять клиента, которого неудержимо тянет в подвал! В итоге у нас накопилась внутренняя обида на итальянских контрагентов, а в 2014 году подул ветер «Сделано в России» — так мы его назовем.
О, я помню первые порывы этого ветра!
Да, их сложно забыть — а мы ими еще и воспользовались: в таких обстоятельствах непреодолимой силы решение о запуске собственного бренда напрашивалось само. Плюс у нас был опыт производства мебели для отелей — и именно в России (мы сотрудничали с хорошим производителем мягкой мебели в Петербурге!).
Так и появился Dantone Home?
Запуск бренда мебели в России — это не пять минут и готово! Одно дело произвести 300 одинаковых кроватей в отель. И совсем другое — запустить модельный ряд из 40 кроватей разных конфигураций для ретейла. Я на год закрылся в импровизированной лаборатории (на самом деле это был подвал нашего шоурума!), где вместе с партнерами и дизайнерами приступил к разработкам. Конечно, где-то мы что-то копировали.
Вы в курсе, что снобы из дизайнерской индустрии выступают против бизнес-приема fake it till you make it?
Тогда я предвосхищу ваш вопрос и скажу, что сейчас мы от копирования отошли! У нас своя дизайн-команда.
Каково было запускаться в 2014-м — в год «черного вторника»?
Рубль обвалился, а у нас появился экономический гандикап. Наша мебель стала дешевле, чем у конкурентов: ведь она была произведена в России. Это сразу позволило нам серьезно нарастить обороты. И с тех пор, по большому счету, мы фиксируем каждый год рост оборота в 30 процентов.
Как устроить производство в России и какие бизнес-модели работают, а какие нет
Звучит так, будто взять и построить большой мебельный бренд в России — это так просто, что даже странно, что у нас одна русская «Икеа» не конкурирует с другой!
Сейчас я очень быстро развею ваши фантазии. Возьмем, например, отношения бизнеса и банковской системы России. Вот мы — бренд Dantone Home. Но здесь встает вопрос: а кто такие эти «мы»? В банковской системе РФ, например, этого понять никак не могут. С их точки зрения, есть производители. И есть продавцы. А мы не те, и не другие. Поэтому у нас нет никаких льгот.
Да, мы бренд, но 70% нашей продукции мы делаем на аутсорсе, сотрудничая с более чем 100 производствами: на сегодняшний день это наиболее жизнеспособная бизнес-модель. Так построен процесс у вышеупомянутой вами Ikea: одни придумывают — другие реализуют.
То есть вы не хотите становиться хозяином заводов и пароходов?
Про пароходы вы как в воду глядите — я ведь занимался яхтами, представлял группу Azimut Benetti в России. А вот заводы — нет. Все, что мы можем отдать на аутсорс — отдаем. Кухни делаем сами. А мягкую мебель заказываем у подрядчика, который 95% единиц делает под нас. Да, это значит, что завтра мы можем стать владельцами этой фабрики. Но мы не хотим! Производственные процессы — лишняя компетенция, которая может разрушить наш рост: вместо развития компании мы будем заниматься вопросом, кто спер поролон со склада.
В чат вошли эджайл, скрам и дорожная карта!
Все так! Вот есть калифорнийские мастодонты Restoration Hardware. В прошлом году они заявили: «Хотим по капитализации и узнаваемости быть на уровне Hermes». Заявка вау. Смотрю, как устроены их шоурумы, маркетинг, и вынужден согласиться: они действительно лежат в этом направлении. Но если они будут резать поролон и клеить фанеру, им будет не до Hermes — они будут круглосуточно заняты фанерой и поролоном! Английские и американские бренды в средней ценовой категории, к коей мы себя причисляем, сами ничего не делают. Развивают ретейл, бренд, дизайн-экспертизу, как принято сейчас говорить, но стулья сами не пилят. Для этого у них исторически еще с колониальных времен были Китай, Индия, Вьетнам.
Извините за колониальный вопрос: а что в таком случае есть у нас? Наше российское производство вообще по правильному пути идет?
Нет, по неправильному. Нужно разделять бренд и производственные площадки. Тогда в выигрыше будут все: производство сможет делать не только для себя, а бренд — тендерить продукт на разных производствах.