Простой способ менять других людей, не вызывая у них боль, гнев и раздражение
У каждого из нас время от времени возникает потребность заставить других людей изменить поведение или точку зрения. Медики хотят убедить антиваксеров согласиться, что прививки приносят пользу, начальники хотят убедить подчиненных больше работать, подчиненные — сделать начальников менее токсичными. Во многих случаях все эти попытки терпят провал, разбиваясь о стену сопротивления. Но выход есть — оказывается, с помощью простой последовательности из четырех шагов можно изменить почти кого угодно. Но сначала надо будет измениться самим и научиться действовать иначе, чем мы привыкли
Гендиректор консалтинговой компании Bregman Partners и автор бестселлера «18 минут» Питер Брегман, а также доктор наук и главный коуч Healthy Minds Initiative Хауи Джейкобсон написали книгу, в которой предлагают руководство к действию для всех, кто хотел бы изменить других людей (например, убедить партнеров не смотреть в смартфон во время ужина), но пока терпят поражение. Авторы, специализирующиеся на тренингах для лидеров, берутся опровергнуть тезис, что изменить других людей невозможно.
Для начала они предлагают пересмотреть подход к тому, как именно мы пытаемся повлиять на чужое поведение.
В первую очередь необходимо превратиться из критиков в союзников. Для этого важно, во-первых, понять, что именно в поведении другого человека трогает вас настолько, что вызывает негодование, гнев и непреодолимую потребность заставить его измениться. Важно осознать в себе эти эмоции и признать их. После этого нужно попытаться объяснить себе, почему другой человек поступает именно таким образом, и найти «достаточно правдоподобную причину» его поведения. На этом этапе важно сформировать у себя доброжелательное отношение к этому человеку, чтобы перестать давать ему ненужные советы, стать на его сторону и получить в итоге то, что нужно вам обоим. В книге «Изменить других можно! Как помочь сотрудникам, друзьям и любимым расти и развиваться» (выходит в июне в издательстве «Альпина Паблишер») Брегман и Джейкобсон предлагают беспроигрышную схему из четырех шагов, применяя которую, можно добиться выдающихся результатов:
1) превратиться из критика в союзника;
2) вместе определить желаемый результат;
3) в ходе совместного обсуждения найти скрытые возможности для решения проблемы;
4) сформулировать оптимальный план достижения результата.
Правда, для того, чтобы все эти шаги принесли успех, важно, чтобы человек, которого вы хотите изменить, сам стремился к таким же переменам, иначе ничего не получится. Поэтому в самом начале, утверждают авторы, важно получить от вашего контрагента разрешение на помощь и советы. Forbes публикует отрывок из главы о том, как должен вести себя в такой ситуации начальник — но советы пригодятся не только руководителям.
Не полагайтесь на свое положение
Когда вы — босс, и теоретически вам не требуется разрешение подчиненных на то, чтобы давать им указания, советы и предлагать помощь, разрешение все равно необходимо запрашивать. Однако, если вы думаете, что разрешение есть у вас по умолчанию, то рискуете столкнуться с сопротивлением и потерять возможность реально изменить человека.
К тому же, честно говоря, власть над людьми, обусловленная положением, обычно меньше, чем кажется. Подчиненные часто игнорируют босса без всяких последствий для себя. Или просто уходят. А те, кто уходить не хочет, стараются делать минимум, необходимый для того, чтобы не быть уволенными.
Неправильный подход (разрешение по умолчанию)
Ламонт (подчиненный Фреда): Аиша так и не отдала мне свои отчеты, поэтому я не смогу сделать для вас подробный доклад к пятнице, как договаривались.
Фред (босс Ламонта): Тебе надо научиться яснее доносить до сотрудников их задачи. Нам нужно это обсудить.
Ламонт: Да, конечно. [Вынужденное согласие.]
Правильный подход (запрос разрешения)
Ламонт: Аиша так и не отдала мне свои отчеты, поэтому я не смогу сделать для вас подробный доклад к пятнице, как договаривались.
Фред: Давай обдумаем эту проблему вместе?
Ламонт [с облегчением]: Да, это было бы здорово. [Истинное разрешение.]
А что, если вы запрашиваете разрешение, но не получаете его? Вы все равно несете ответственность за результаты работы подчиненных. Если вы менеджер, то страдаете от их низкой эффективности или нежелания сотрудничать. Как же быть?
Как использовать свое положение на работе
Если вы босс, у вас есть определенная власть, обусловленная положением: предполагается, что люди должны вас слушать просто потому, что вы — босс. Но неправильное применение этой власти может подорвать их ответственность и самостоятельность. Как же правильно пользоваться властью? Однозначно донесите до подчиненных свои ожидания, без демонстрации своего превосходства и без излишнего драматизма.
Неправильный подход
Фред: Давай обдумаем эту проблему вместе?