Франчайзинговая сеть «Хороший выбор» дает ритейлерам шанс преодолеть кризис

ЭкспертБизнес

Выжить в консервной банке

Три года назад региональные ритейлеры приняли решение создать франчайзинговую сеть «Хороший выбор», чтобы выстоять в конкуренции с федеральными сетями. Сегодня это дает им шанс преодолеть кризис

Анастасия Матвеева

Сергей Леонов, директор по развитию ФС «Хороший выбор»: «Мы пытаемся сейчас благодаря нашей массе сдерживать рост цен». Из архива ФС «Хороший выбор»

В последние годы конкуренция на рынке сетевого ритейла постоянно ужесточалась. Федеральные сети неуклонно наращивали свое присутствие в регионах на фоне слабого роста, а затем и снижения реальных доходов населения. Дошло до того, что часть магазинов лидеров отрасли, наперегонки гнавшихся за увеличением числа торговых точек, начала терять рентабельность из-за слишком плотной локализации, и их пришлось закрывать. На этом фоне региональные сети чувствовали себя весьма неуютно. Их единственное преимущество — они ближе «к земле»: лучше знают регионального потребителя и поставщиков. А федералы сильны тем, что благодаря своей рыночной силе получают от поставщиков лучшие ценовые условия и поэтому могут поддерживать более низкие цены на полках — и это существенное конкурентное преимущество, когда покупатели не слишком платежеспособны. Однако региональным сетям было предложено решение, которое позволило бы им сочетать сильные стороны федеральных и региональных ритейлеров: три года назад появилась франчайзинговая сеть «Хороший выбор», объединившая под этим брендом несколько регионалов. Ее цель — стать третьей по оборотам сетью на российском рынке. О том, как участие в этом проекте помогает местной торговле развиваться, рассказывает Сергей Леонов, директор по развитию сети «Хороший выбор»

— На рынке уже есть сеть SPAR, развивающаяся на основе франчайзинга. Были и альянсы региональных сетей. Чем отличается проект «Хороший выбор?

Прежде всего целями. У нас, если сформулировать узко, они состоят в снижении давления маржинальности федеральных сетей на малых игроков. То есть, во-первых, мы стремимся увеличить совокупную закупочную массу наших сетей и тем самым приблизиться по закупочным условиям к федеральным конкурентам. Во-вторых, уменьшить давление, которое мы называем «давление новациями»: сегодня IT-решения, внедряемые в больших сетях, благодаря которым ритейл становится другим, очень дороги, и ни одна из региональных сетей не может себе позволить купить полностью инфраструктуру, которая оптимизирует затраты и повышает конкурентоспособность в управлении процессами. Наша сеть дает возможность купить или разработать модули такой инфраструктуры в складчину и использовать совместно. И в-третьих, совместное использование логистической инфраструктуры. Для региональных сетей ее, как правило, организуют дистрибуторы, по сути лишнее звено, увеличивающее себестоимость товара и к тому же навязывающее собственные условия в формировании ассортимента. А мы создаем свою логистическую инфраструктуру и сами осуществляем управление товарными категориями.

У SPAR нет объединенных закупок, совместной логистической и IT-инфраструктуры, они не управляют категориями централизованно. Их модель построена на известности бренда и централизации технологических решений в части торгового оборудования.

А что касается других объединений или союзов, альянсов, как угодно, то из них практически никто не остался на рынке. Основная их проблема в том, что они действовали не в рамках законов Российской Федерации и воспринимались антимонопольной службой как картельный сговор. И при первых же претензиях со стороны ФАС они разбегались в разные стороны.

Двадцать на восемьдесят, и наоборот

— То есть у вас оказалась хорошая юридическая подготовка?

Да, если к объединению подходить серьезно, то фактор юридический — первый, а коммерческий — второй. Поскольку у нас нет закона о закупочных союзах, мы нашли для себя другую юридическую архитектуру, ФАС ее одобрил. Это франшиза — то, что называется концессией в России.

— В чем же заключаются полученные вами коммерческие преимущества?

Если говорить про ценовые закупочные условия, то мы пока лишь сокращаем наш разрыв с федералами, потому что еще не достигли достаточного совокупного товарооборота. Так, у X5 Retail Group он составляет полтора триллиона рублей, а у нас — 120 миллиардов. Но если три года назад средневзвешенный разрыв в ценах с федеральными сетями был 12–13 процентов, то сейчас в районе шести процентов.

И, кстати, недостаточно просто попросить, скажем, у «Кока-колы» лучшую цену. Компания и так поставляет свою продукцию в наши магазины. И простое снижение цены коммерчески невыгодно для них. Но у нас единый центр закупок. То есть производитель не работает с сетями по отдельности и получает возможность сократить процессы, связанные с содержанием инфраструктуры для обслуживания сетей в регионах.

— Как работает ваша система категорийного менеджмента, в чем ее суть?

— Первое: мы формируем структуру ассортимента в зависимости от региона и характера региональной сети, присоединившейся к ФС «Хороший выбор», на уровне подгрупп товаров. Например, соки. Вкусовые предпочтения по ним в регионах разные. Более того, в разных форматах спрос отличается по объему упаковок: в больших лучше идут большие, в магазинах у дома — маленькие. Мы изучаем покупательские предпочтения по каждой подгруппе: ищут ли покупатели по ней низкую цену, или широту ассортимента, или конкретные бренды. Смотрим, что стоит на полках у конкурентов, — скажем, сколько у них SKU томатных соков в низком ценовом сегменте, в высоком, среднем. Исходя из этих данных мы формируем структуру ассортимента: количество SKU в определенном ценовом сегменте для каждой товарной подгруппы, для каждого региона, для каждого формата. И затем меняем ассортимент в наших сетях: увеличиваем количество позиций, если группа растущая. Если группа ценовая, мы, наоборот, сокращаем ассортимент, ищем только самые низкие цены за килограмм или литр. Если видим, что какие-то подгруппы есть у конкурентов, а у нас нет, добавляем их в ассортимент. Если каких-то категорий нет у конкурентов, мы делаем упор на них.

— Можете привести конкретный пример?

— Практически во всех городах нашего присутствия у наших конкурентов нет памперсов для взрослых как категории, хотя они составляют достаточно большую долю в продажах аптечного бизнеса и разрешены для продажи в FMCG-ритейле. А в наших магазинах их можно купить.

— Извините, прервала. Вы хотели рассказать обо всех аспектах категорийного менеджмента?

Итак, первое — это сбалансированная структура ассортимента, необходимая покупателям в разрезе каждой товарной подгруппы и ценового сегмента, — мы таким образом отстраиваемся от конкурентов. И уже это дает прирост товарооборота. Еще даже цену не улучшили. Второе: когда мы получаем оптимальную структуру ассортимента, мы делим ее на две части — ту, что подлежит федеральному управлению, и ту, что подлежит управлению региональному. Например, если брать табак, там 90 процентов ассортимента — федеральные производители: «Филип Моррис», «Бритиш Американ Тобакко» и так далее. Соответственно, 90 процентов всех SKU в этой категории переходят в управление центрального офиса в Москве. Это означает, что мы ведем переговоры с ними, обладая данными о продажах в каждом регионе, в каждом магазине, и взамен получаем улучшение условий. А в категории «молоко пастеризованное, жирность 3,2 процента» большим успехом пользуется продукция региональных заводов. Так что здесь квота федеральная минимальна, не более 20 процентов. Сети ведут переговоры с местными поставщиками, а мы — с «Даноном», «Вимм-Билль-Данном» — лидерами на федеральном рынке молочных товаров. И гарантируем производителю определенные условия дистрибуции, а они инвестируют в связи с нами, снижая цены и финансируя продвижение. В итоге регионы не тратят времени на федеральных поставщиков, а это более 50–60 процентов рабочего времени региональных категорийных менеджеров. И это большое конкурентное преимущество перед федеральными сетями в регионах, потому что так мы выстраиваем альтернативный ассортимент.

— А в цифрах как это выражается?

В позапрошлом году наш закупочный оборот составил сто миллиардов рублей, и полтора-два миллиарда из прироста дал, по нашей оценке, совместный категорийный менеджмент.

Чем больше оборот данных — тем больше обороты

— Наблюдение за ценами, за категориями, динамикой продаж требует больших усилий?

— Да. Категорийный менеджмент у нас основан на IT-инфраструктуре, которую мы создаем сами. У нас есть компетенции в программировании, опыт работы в западных сетях и в России, привлекаем экспертов зарубежных рынков: из Франции, из Чехии, из Великобритании, — которые помогают нам формировать технические задания. По нашим техническим заданиям работают большие софтверные компании, например, «КОРУС консалтинг». И сегодня мы создали сами или купили семь модулей для автоматизации процессов категорийного менеджмента.

— Что делает ваша система?

— Мы можем оперировать при принятии решения большими массивами данных и при этом использовать их оперативно. Прежде всего мониторя цены конкурентов: еженедельно в нашу базу попадает 40 тысяч цен конкурентов на разные штрихкоды. И обработка этих данных — основа нашего собственного ценообразования и отслеживания изменений в маржинальности относительно цен конкурентов. Мы также автоматизировали систему управления товарными категориями.

— Каким образом?

— У нас есть единый товарный каталог, в нем 300 тысяч товаров от пяти тысяч производителей России. Мы в любой момент можем туда зайти, и нам понадобится максимум день для того, чтобы выбрать новые товары, отправить предложение, утвердить коммерческое предложение поставщика, которое тоже находится в этой базе, и уже через неделю поставить товар на полку. За счет этого мы можем реагировать на резкие изменения спроса очень гибко. А у наших конкурентов на поиск нового поставщика, нового товара, обсуждение условий, подписание договора о поставке уходит от трех до шести месяцев.

Кроме того, мы сейчас расширяем базу коммерческих предложений поставщиков. И призываем их постоянно работать с этой базой — через свои личные кабинеты они могут видеть все предложения в своей категории от конкурентов и исходя из этого изменять цены для нас, так что онлайн-торги, по сути, не заканчиваются. Мы в любой момент можем достать любой товар с текущим предложением для нас.

Наконец, с помощью нашей IT-системы мы переписываем каждого конкурента по количеству SKU. Делаем это через приложения в мобильных телефонах наших наблюдателей. Такие вещи мы делаем два раза в год и тоже заливаем это в нашу базу данных.

А затем система автоматически формирует ассортимент исходя из параметров динамики категории, покупательских предпочтений, ассортимента конкурентов в разбивке по форматам магазинов. Таким образом, мы имеем возможность как минимум быть другими по ассортименту и как максимум лучшими в регионе

— Зачем надо спускаться до уровня отдельного магазина?

— При одной и той же площади магазина, допустим, 300 квадратных метров, в разных локациях спрос может складываться по-разному: где-то нужно больше позиций пива, где-то — йогурта. И в зависимости от этого выстраивается количество SKU. Сделать это вручную невозможно: нужно произвести около 96 миллионов транзакций. Но мы этот процесс автоматизировали и в онлайн-режиме видим, каким образом система предлагает нам изменить структуру ассортимента в ту или иную сторону.

— Что еще входит в вашу IT-систему?

— Созданная на базе Microsoft Power BI аналитическая система Business Intelligence, которую может использовать любая из входящих в «Хороший выбор» сетей и видеть изменения потребления, маржинальности, продаж каждого региона, партнеров, каждого формата внутри региона, сравнивать между собой, делать выводы, принимать решения.

А есть еще так называемый ассортиментный комитет. Что это такое? Структура ассортимента — это количество SKU в товарной подгруппе. Но нужно эти SKU наполнить конкретными наименованиями. И вот этот модуль — «ассортиментный комитет» — берет все данные о предложениях от поставщиков, скажем, апельсинового сока. Сегодня на рынке России присутствует 60 брендов этого сока, которые сделали для нас предложения. Теперь нам остается выбрать из 60 те три, что дадут нам в результате более высокие продажи с большей маржинальностью. Это делается на основании прогноза продаж каждого SKU коммерческих предложений, маржи до конкурента — то есть разницы между ценой, что нам предложил производитель, и ценой на аналогичный товар у конкурента на полке. Система также учитывает, сколько производитель готов тратить денег на продвижение своего товара. Плюс мы уже третий год, сотрудничая с Роскачеством, берем данные о результатах лабораторных исследований. Есть товары с большим уровнем содержания пальмового масла или некоторых Е-добавок, которые разрушают наше здоровье, есть с маленьким, а есть вообще без этих добавок. И система создает рейтинг, основанный на этих данных. И на основании этого рейтинга система предзаполняет конкретными товарными позициями ассортиментную матрицу и создает модель категории: если мы возьмем эти три позиции, то продажи и маржа в течение следующего года вырастут на столько-то. Такого инструмента мы тоже не встречали ни у кого — он создан нами. Первый год он работал с большими ошибками, второй год -- с маленькими. Но идет третий год, и мы улучшили точность данных. Благодаря такой инфраструктуре наши категорийные менеджеры тратят существенно меньше времени на анализ. И любой поставщик может получить автоматическую оценку рейтинга своего предложения, почему мы его принимаем или не принимаем: то ли низкий прогноз продаж, потому что товар неизвестен на рынке, то ли низкая маржинальность относительно конкурента, что не дает нам возможности конкурировать, то ли его товар вреден для здоровья.

— Вы могли бы рассказать, в чем вы ошибались?

— Например, раньше мы управляли товарными категориями. А потом увидели, что динамика потребления, потребление разных вкусов и упаковок зависит от площади и местоположения магазина. Поэтому мы создали несколько концепт-форматов. И для каждого концепт-формата мы прописали логику, которой руководствуются потребители. Концепт-форматы — это форматы обычного магазина у дома, супермаркета обычного, гипермаркета обычного. Дальше — супермаркета премиум, дискаунтера, жесткого дискаунтера и формат гипермаркета лоукостера. Когда на площади 10–15 тысяч квадратных метров находится четыре тысячи товаров. В основном в среднем и высоком ценовом сегменте. Операционные затраты на обслуживание очень низкие, и за счет этого хорошие брендовые товары можно купить по более низкой цене. За счет того, что нет такого ассортимента, как в обычном гипермаркете, 45 тысяч или 30 тысяч SKU, а есть четыре тысячи SKU, формируются очень четкие запросы. Все это выкладывается на полках, обслуживает их минимальное количество людей. Это особый формат. Он любим частными предпринимателями, отдельно стоящими магазинами, HoReCa, просто экономными покупателями.

И это одна из последних доработок наших информационных систем: в зависимости от выбора концепт-формата наполнение ассортимента происходит по-разному. А три года назад для нас существовало только три формата: магазин у дома, супермаркет, гипермаркет. И наполняли мы, по сути, его, как матрешкой, одинаковыми товарами. А дифференцирование дало хороший результат. Крупные федеральные компании эту ошибку так и не исправили за последние десять лет. У них очень много сквозного товара. От гипермаркета до магазина у дома. Товары, которые есть в «Пятерочке», они же есть в «Перекрестке», они же есть в гипермаркетах. И, вероятно, они продают таких товаров больше, но меньше соответствуют потребностям покупателей.

Ошибки у нас случаются, потому что невозможно идеально отладить десять тысяч процессов, но мы постоянно отслеживаем их эффективность, что-то меняем, корректируем, исправляем.

— Я немного запуталась в модулях вашей системы…

— Есть еще шестой модуль. Его мы купили, потратив действительно большие деньги, но у всех участников есть лицензии. Это блок автоматизации планограмм Symphony Retail французской компании. А сейчас мы тестируем систему динамического ценообразования. Этот модуль дает нам возможность менять цены в течение дня в зависимости от эластичности покупательского спроса утром, вечером, в понедельник, в субботу. И мы видим первый результат: он дает увеличение товарооборота и увеличение маржинальности. KPI’s, которые мы определили с коллегами-партнерами для теста, — это рост порядка девяти процентов выручки и порядка двух процентов валовой маржи.

— В пояснениях на вашем сайте я прочитала следующее: централизация категорийного менеджмента и децентрализация операционного управления. Как это сочетается?

— Операционное управление — это управление магазинами: заказ товара, приемка товара, управление запасами товаров в магазине, распределительном центре, на полке магазина. Возвраты товаров, списание товаров, переход товара через кассу. Каждая сеть в своем регионе имеет свою IT-инфраструктуру, управляющую этими процессами. И это тоже конкурентное преимущество. Представьте себе, что акционеры Х5 Retail Group или «Магнита» поехали в двадцатитысячный магазин посмотреть, что там творится. Или даже топ-менеджмент. Невозможно себе этого представить. Но наши магазины созданы региональными предпринимателями. И количество магазинов — от 20 до 70. И для них эти магазины как дети. Они в течение недели бывают практически в каждом. И в этом конкурентное преимущество, потому что мы управляемся «на земле». А для федеральных конкурентов что Москва, что Архангельск, что Улан-Удэ — одна и та же технология управления, один и тот же процесс. Это и есть децентрализация операционного управления, в каждом регионе своя специфика.

— Чем сибирские сети могут отличаться от центральных сетей в операционном управлении?

— Например, сезон в Центральной России на категорию «пиво» начинается раньше, чем в Сибири. В Сибири больше едят замороженной еды, а в Центральной России — больше свежей. И от этого зависит, какие полки ставить, какие холодильники, где их располагать, какие товарные запасы составлять. Как делать заказы.

Следом за Европой

— У «Хорошего выбора» достаточно прочности, чтобы пережить этот кризис?

— Смотрите, что мы сделали. Мы несколько недель назад, когда только-только начался кризис, начали проводить скайпы с коллегами в Европе. Они нам рассказывали, что у них происходит. Например, государство ввело карантин: как это отразилось на продажах, какие товарные категории падают, какие растут, какие меры безопасности вводятся для покупателей, как это отражается на сотрудниках. У нас то же самое происходит, только с отставанием в четыре недели. И наш антикризисный комитет собирается каждую неделю по четвергам в девять утра, принимает решения. Например, уже четвертую неделю все наши сотрудники в магазинах ходят в масках и одноразовых перчатках. Закуплен медицинский спирт. Им мы протираем ежечасно каждую тележечку. Первое время, когда дефицита не было, дарили одноразовые перчатки покупателям, чтобы они в них ходили в магазины. У наших коллег во Франции мы узнали: самое страшное в том, что очень много заболевает кассиров и людей, выкладывающих товар. И если один человек в магазине заболевает, то на карантин отправляют всех. И им пришлось закрывать магазины и терять товарооборот. Поэтому мы сформировали защиту для наших кассиров, поставили защитные экраны. Мы изменили график работы: выкладываем товар до открытия магазина, максимум загружаем магазин и имеем меньше контактов наших людей с покупателями. В итоге по отношению к прошлому году у нас заболеваемость меньше, а могло быть наоборот. А многим ритейлерам приходится закрывать магазины, терять продажи и набирать новые команды.

Мы проводим онлайн-торги по товарным категориям, о которых знаем, что они вырастут. Это бытовая химия, парфюмерия, косметика, бакалея, средства гигиены, кондитерские изделия. Мы уже знаем, что в Европе люди стали готовить дома и перестают покупать готовую еду. В итоге европейские ритейлеры потеряли 60-70 процентов продаж этой категории.

— Что еще поменялось в кризис?

— При коронавирусе люди стали реже ходить в магазины, но растет средний чек: то есть они приходят реже, а покупают больше. Но молоко, хлеб, сметана, творог — это то, что люди покупают раз в два дня в среднем. А теперь люди стали ходить раз в неделю. И потребление этих товаров, которые они покупали практически каждый день, резко упало. У нас готовая еда падает от 20 до 50 процентов, свежая — на 10-20 процентов.

Что касается разных круп, макарон, другой бакалеи, кондитерских изделий, напитков, то мы заранее закупили их по низким ценам, потому что в своей базе имеем альтернативных поставщиков. Алкоголь закупаем через дистрибуторов HoReCa: ресторанам он не нужен в ближайшие месяцы. Мы испытываем то же самое, что и другие сети, только мы чуть-чуть раньше приготовились.

— Что будет дальше?

— Не знаю, это вопрос философский. Я думаю, потребление после истории с коронавирусом будет другим. Потому что мы с вами получим рост цен. С каждым днем растет число безработных. Зарплаты работающих не вырастут. Мы пытаемся сейчас благодаря нашей массе сдерживать рост цен. Но огромное количество производителей пишут письма с требованием поднять цены. Где есть импортные составляющие, мы принимаем эти требования. Где импортной составляющей нет, не берем эти цены, говорим, что это неоправданно. У нас возникают более жесткие отношения с этими производителями. Но в отличие от других мы можем легко и быстро переключиться на альтернативного производителя.

Теперь вопрос масштаба. Насколько экономика свалится и насколько она восстановится после снятия «карантина». Не все сети выживут, не все производители выживут. Произойдет консолидация рынка. Мы просто войдем в кризис, который продлится три-четыре года, как это бывает каждый раз.

— На какой кризис нынешний больше похож? На 1998 год, 2008-й, 2014-й, как вам кажется?

— Они все разные. Если по глубине проблем, это скорее 2008 год. Он был очень глубоким. Но ритейлерам будет тяжелее, чем в 2008 году. Тогда рынок был относительно пустой, не было такой конкуренции. Сейчас мы оказались в такой, знаете, закрытой консервной банке, которую невозможно расширить, с 2014 года потребление еды не растет. И в этой консервной банке участников стало больше, чем в 2008 году. И всем нужно дышать и выживать. В такие моменты региональным сетям важно объединяться и выживать вместе, оптимизируя затраты и улучшая качество управления.

Франчайзинговая сеть «Хороший выбор».

Дата основания: 2017 год.

775 магазинов в форматах «магазин у дома», «супермаркет» и «гипермаркет» торговых сетей: «Лама» (Томск, Томская область), «Петровский» (Архангельск, Архангельская область), «Аникс» (Бийск, Алтайский край), «Бегемот» (Кемерово, Кемеровская область), «Елисей» (Екатеринбург, Свердловская область), «Лик Ямал» (Салехард, ЯНАО, ХМАО), «Бахетле», «Добрянка» (Новосибирская область), «Бин» (Улан Удэ, Чита), «Амбар» (Хабаровск, Хабаровский край), «Забайкальский привоз» (Чита), «Караван» (Чита), «Меркурий» (Архангельская область), SPAR (Тула).

География: 9 регионов.

Продажи: 120 млрд рублей.

Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl

Авторизуйтесь, чтобы продолжить чтение. Это быстро и бесплатно.

Регистрируясь, я принимаю условия использования

Рекомендуемые статьи

Беспощадно эффективный Беспощадно эффективный

Оливер Хьюз построил для Олега Тинькова идеальный сверхэффективный банк

Эксперт
Антипрививочники преувеличили последствия катастроф и болезней Антипрививочники преувеличили последствия катастроф и болезней

Противники вакцинации склонны преувеличивать последствия негативных событий

N+1
Земля переезжает Земля переезжает

Когда Солнце начнет затухать, корабль «Земля» уже прибудет к новой звезде

Популярная механика
Тест-драйв ядерного тягача МАЗ-7917 Тест-драйв ядерного тягача МАЗ-7917

Экскурсия на автодром учебной части РВСН в Капустином Яре

Популярная механика
Цифровизация под давлением Цифровизация под давлением

Удаленная работа не спасет ИТ-индустрию

Эксперт
Как стать невидимым для комаров Как стать невидимым для комаров

В человеческой коже содержатся репелленты, способные отпугнуть комаров

National Geographic
А те, кто толще нас, уже едят А те, кто толще нас, уже едят

Центробанк расширяет и удешевляет доступ к ликвидности для крупнейших банков

Эксперт
«Завтра же позвоню Роджеру!» «Завтра же позвоню Роджеру!»

Тимур Бекмамбетов об «Историях карантина», будущем кино и школе Роджера Кормана

Weekend
Ударим субсидиями по мораторию Ударим субсидиями по мораторию

Государство анонсировало масштабную программу поддержки жилищного строительства

Эксперт
Идеальный мир: почему Земля - не самое лучшее место для жизни Идеальный мир: почему Земля - не самое лучшее место для жизни

«Суперобитаемые» планеты подходят для жизни намного лучше, чем наша родная Земля

Популярная механика
«Без этого мы не страна» «Без этого мы не страна»

Без производства микроэлектроники невозможно считаться суверенной страной

Эксперт
Ослики и оптимисты Ослики и оптимисты

Как пандемия меняет убеждения

Огонёк
Ниже некуда Ниже некуда

Почему дешевая ипотека уже не поможет обеспечить граждан жильем

Эксперт
Залп из забоя Залп из забоя

Подвиги советских шахтеров обеспечили стране победу в великой войне

Эксперт
Как побывать везде и не разориться: мануал для умных путешественников Как побывать везде и не разориться: мануал для умных путешественников

О хитростях при планировании самостоятельного отдыха

Playboy
«Мария-Антуанетта из Tesla»: Илон Маск может получить самую большую зарплату в жизни в разгар кризиса «Мария-Антуанетта из Tesla»: Илон Маск может получить самую большую зарплату в жизни в разгар кризиса

Илон Маск может получить свое самое большое в жизни вознаграждение

Forbes
100 метров от дома 100 метров от дома

Риналь Мухаметов не боится за время карантина пропасть с радаров

OK!
Самоизоляция – прекрасная пора для большой литературы Самоизоляция – прекрасная пора для большой литературы

«Евгений Онегин», «Рудин» и другие произведения, которыми мы обязаны пандемии

GQ
Какой была Европа XVI века глазами Мишеля де Монтеня? Впервые на русском выходят дневники французского писателя — публикуем фрагмент Какой была Европа XVI века глазами Мишеля де Монтеня? Впервые на русском выходят дневники французского писателя — публикуем фрагмент

Монтень описывает Рим, видит посла московитов и посещает ватиканскую библиотеку

Esquire
Как разрушаются берега Российской Арктики: новое исследование Как разрушаются берега Российской Арктики: новое исследование

С какой скоростью разрушается эта часть уникального северного региона

Популярная механика
Морские коньки усмирили иммунитет ради вынашивания детенышей Морские коньки усмирили иммунитет ради вынашивания детенышей

У морских коньков обнаружили комплекс приспособлений к беременности

N+1
Как сделать антисептик для рук в домашних условиях — простые рецепты Как сделать антисептик для рук в домашних условиях — простые рецепты

Мы сделали подборку рецептов домашних антисептиков для рук

Cosmopolitan
Как клетки иммунной системы помогают друг другу в борьбе с врагом Как клетки иммунной системы помогают друг другу в борьбе с врагом

Необычные взаимодействия между клетками иммунной системы, способствующие защите

Популярная механика
Как самоизоляция влияет на наш секс Как самоизоляция влияет на наш секс

Как проблемы внешнего мира могут сказаться на интимной жизни

Psychologies
«В России надо повышать роль женщин во власти и бизнесе»: Игорь Рыбаков — про женское лидерство «В России надо повышать роль женщин во власти и бизнесе»: Игорь Рыбаков — про женское лидерство

Игорь Рыбаков о своем проекте поддержки женщин-предпринимателей

Forbes
Феи из Коттингли: как две девочки убедили целый мир в существовании фей Феи из Коттингли: как две девочки убедили целый мир в существовании фей

Двум девочкам удалось заснять «маленький народец» — волшебных фей

Cosmopolitan
Что нужно знать об антибиотиках: 4 популярных мифа Что нужно знать об антибиотиках: 4 популярных мифа

На что на самом деле способны антибиотики

Популярная механика
Порознь, но вместе: как пережить изоляцию, не теряя связи с другими Порознь, но вместе: как пережить изоляцию, не теряя связи с другими

Вирус вынуждает нас изолироваться. Но человеку необходимо общение с другими

Psychologies
5 случаев, когда сериалы провоцировали взрывы продаж 5 случаев, когда сериалы провоцировали взрывы продаж

Можно бесплатно попасть в популярный сериал и прославиться на весь мир

Maxim
Сериал «Фрейд» на Netflix: убийства, кокаин и гипноз Сериал «Фрейд» на Netflix: убийства, кокаин и гипноз

Почему мистический детектив «Фрейд» стоит посмотреть

GQ
Открыть в приложении