«Нам важно продолжать движение»

Что мешает повышению производительности труда

ЭкспертБизнес

«Нам важно продолжать движение»

Около 50 миллиардов рублей собирается потратить Минэкономразвития на то, чтобы через шесть лет производительность труда в России начала расти на пять процентов в год

Николай Ульянов

Юлия Урожаева готова обеспечить компании простыми инструментами для повышения производительности труда. Фото Андрей Савельев

Минэкономразвития разрабатывает национальный проект, направленный на повышение производительности труда в базовых несырьевых отраслях экономики. Утвердить его планируется уже 1 октября.

Работа над документом идет во исполнение майского указа Владимира Путина. Цель в этом указе поставлена, прямо скажем, неамбициозная: производительность труда должна прирастать на пять процентов в год начиная с 2024 года.

По самым оптимистическим оценкам, от развитых стран мы отстаем по этому показателю в два раза. Так что его удвоения придется ждать лет пятнадцать. Но ведь и конкуренты не будут стоять на месте. И потому наш Ахиллес и правда никогда не догонит их черепаху, тем более что он далеко не Ахиллес, а черепаха довольно шустрая.

О том, каковы наши стартовые условия, что мешает повышению производительности труда и какие инструменты будут использоваться для стимулирования ее роста, «Эксперту» рассказала помощник министра экономического развития Юлия Урожаева.

— Национальный проект по поддержке роста производительности труда — это уже второй подход к снаряду. Мы помним, что в 2012 году в майских указах Владимир Путин поставил задачу к 2018 году увеличить производительность труда в полтора раза относительно 2011-го. Насколько я понимаю, не получилось. На ваш взгляд, почему?

— У роста производительности есть несколько составляющих. Есть составляющие, связанные с экономическим ростом, а есть связанные с тем, что происходит на уровне отдельных компаний — на микроуровне. Особенность предыдущих программ была в том, что они не в полной мере были направлены на решение задач, которые возникают на уровне отдельных компаний. А как показывают многочисленные академические исследования и практические примеры, решение задачи производительности как раз лежит в плоскости отдельных компаний, иногда даже их подразделений.

Когда мы готовили свою программу, мы смотрели на международный опыт, что предпринимают страны — лидеры промышленного роста. Во многих странах основной акцент такой работы — отдельные предприятия. Очень важное наблюдение, которое подтверждается исследованиями и опросами, заключается в том, что причиной низкой производительности прежде всего является отсутствие информации для сравнения производительности, когда компания в операционной текучке даже не подозревает, что может работать в разы эффективнее, ей кажется, что все в порядке.

— Руководству компаний не хватает знаний из школьной программы: поделить выручку на число работающих и сравнить со средним по экономике?

— Вы знаете, с одной стороны, не хватает. С другой стороны, они не соотносят свои показатели с другими. Допустим, выручка у них — четыре миллиона рублей на человека. Для России это в целом неплохо, потому что есть компании, которые работают с производительностью один-два миллиона рублей на человека. Но, во-первых, сравнение со средним по России ничего не даст, потому что, условно говоря, если вы сравниваете отрасль финансовых услуги с сельским хозяйством, то там сильно разная производительность. И конечно, надо сравнивать не со средним по России, а со средним по своей отрасли, а желательно еще более детально. Они сравнили со средним по России: там три с половиной миллиона рублей на одного работающего, а у них — четыре, и говорят: «Отлично, мы лучше». А то, что для той же отрасли хорошая производительность — это, например, пятнадцать миллионов…

— С другой стороны, всегда можно зайти в СПАРК или другую подобную систему и посмотреть показатели своих конкурентов. Там есть все данные. И нужно просто поделить и понять, насколько ты отстал, насколько ты опередил… Я понимаю, что одна из причин низкой производительности труда — низкая компетенция управляющих. И вы с этим собираетесь бороться?

— Да.

— Как?

— Первое — информационная составляющая. В декабре 2017 года Минэкономразвития создало Федеральный центр компетенций. Его основная задача — собирать все лучшие практики, которые есть и у наших компаний и крупных холдингов, и за рубежом, перерабатывать их в стандартные решения (отраслевые — например, по машиностроению и функциональные — например, по организации бэк-офиса), в обучающие программы и распространять это среди компаний. Современные возможности ИТ-платформ помогают сделать этот инструментарий широкодоступным для всех участников.

Один из важных инструментов для компаний — бенчмаркинг. Грамотное сравнение — это то, что действительно заставляет управленцев одуматься. Это дает эффект сразу: когда ты видишь, что в два раза отстаешь от среднего по отрасли, значит, нужно что-то предпринимать.

И конечно, в центре всей этой истории обучение предприятий. С чем мы столкнулись? С одной стороны, инструменты просты и известны еще со времен научной организации труда — хронометраж, фото рабочего дня и так далее. Любой сотрудник с инженерным образованием может их освоить. С другой стороны, чтобы они заработали, их надо применять в системе и заниматься этим последовательно определенное время. Нельзя изменить какой-то один процесс и получить быстрый эффект. Мы видим, что компании не обладают достаточными компетенциями, чтобы на должном уровне, в комплексе применять эти инструменты.

Следующая, более сложная задача — создать мотивацию и культуру, чтобы применение этих инструментов стало общепринятым на каждом рабочем месте.

Это та самая производственная культура, которую так трудно пощупать и понять, ее достаточно сложно отстраивать. Это то, что делается неосознанно, но тем не менее является общепринятым стандартом. Так, в период расцвета НОТ в семидесятые-восьмидесятые годы общепринятым стандартом были глубокие инженерные знания, понимание организации труда, рационализаторская работа. Мы производственную культуру несколько утратили в девяностые. Наша задача — создать эту культуру и это движение заново.

И так хорошо

— Я, честно говоря, удивлен. Мы больше двадцати лет живем в капитализме. Задача капиталиста — зарабатывать прибыль, в том числе за счет повышения производительности труда. Есть человек, который заинтересован в том, чтобы на его предприятии повышалась производительность труда. И он почему-то ничего не делает. А тут приходите вы, нанимаете консультантов, которые рассказывают ему, как — фактически — зарабатывать больше. Вы тратите на это деньги, а не он, — на то, чтобы он больше зарабатывал… Как так?

— То, о чем вы говорите, — это «Микроэкономика 1.0». Есть определенная цена на ту или иную продукцию, и есть предприятия, которые ее производят. Чем ниже себестоимость производства продукции относительно ее рыночной цены, тем больше предприятие зарабатывает прибыли. И если оно еще уменьшает себестоимость за счет повышения производительности труда, увеличивая разрыв между себестоимостью и ценой продажи, то, соответственно, зарабатывает еще больше прибыли.

Такой механизм работает для десяти процентов компаний, в основном для биржевых товаров. А все остальные… Возьмите машиностроение, сложнейшие производственные цепочки. Или товары с высокой степенью кастомизации. Или единственных поставщиков — например, в силу географических ограничений. Цена здесь формируется не по рыночным принципам. Более того, имеются важные ограничения, которые преподают в курсе «Институциональная экономика 1.0»: есть институты, которые определяют, как компании взаимодействуют между собой и другими стейкхолдерами, почему повышение прибыли не всегда является целью, какие ограничения создают формальные и неформальные институты.

И есть ряд институциональных ограничений, которые тоже говорят о том, что эта модель не работает для 90 процентов рынка. В российской же ситуации еще приходится бороться за выживаемость: например, есть пакет заказов, но нет возможности получить кредит на оборотные средства.

На капитализм, о котором вы говорите, накладываются институциональные ограничения, транзакционные ограничения, ограничения взаимодействий с крупными игроками: попробуйте поставить что-нибудь большой компании с госучастием.

Если вы продаете зерно на бирже, то да, а если что-то сложное — да хоть компрессор для холодильника, то эта история не работает.

У нас производительность — я копейки опускаю — 25 долларов в час. В Европе — 50. В Соединенных Штатах — 60. То есть мы отстаем в два-три раза. Это первый факт.

Факт второй. Контраргумент, который нам приводят предприятия. Они говорят, что у нас в России некуда продавать — маленький рынок. Если ты даже и повысил производительность, то тебе это надо куда-то сбывать, потому что производительность — это то, что реализовано на рынке, то, за что ты получил деньги. У нас только четыреста тысяч компаний, которые хоть что-то производят с добавленной стоимостью. И из них только десять тысяч — два с половиной процента — являются регулярными экспортерами. При этом мы видим, что если компания хоть минимально разумно суется на экспорт, то может с легкостью в два раза увеличить выручку.

То есть у нас низкая база, есть куда продавать. И третий факт, очень важный, — инструменты для повышения производительности простые.

Мы понимаем, что когда ты приезжаешь на какой-нибудь немецкий завод — автоматизированный, роботизированный, то здесь (я по своей прошлой работе занималась такими проектами) приходится сокращать уже доли секунды в процессах и миллиграммы стали на крыле самолета, чтобы поднять производительность, — по копеечке.

У нас же ты приезжаешь на предприятие и, просто немного изменив расстановку станков, разобравшись с какими-то базовыми инструментами, получаешь плюс двадцать процентов в год.

Несмотря на наличие этих трех составляющих, производительность у нас не растет. И капитализм этого не решает. И ответ «почему» — текущая ситуация в Российской Федерации. Вы говорите, отчего до этого производительность не росла? Потому что есть институты, есть несовершенство рынка, есть государственное регулирование, есть утраченная культура и знания, которые надо восполнять. И только системно работая по всем направлениям, перечисленным в нацпроекте, это можно расшить.

И к этому выводу прихожу не только я. Если вы посмотрите, например, на Японию, лидера промышленного роста, то в 1964–1965 годах там были две очень серьезные государственные программы по росту производительности. В 2014 году — комплексные государственные программы по повышению производительности в секторе услуг. Малайзия — огромная государственная программа, Австралия, Германия… Я могу долго перечислять. И эти все программы имеют очень похожие компоненты: работа на микроуровне и последовательное расшивание всех вышеперечисленных историй. Все понимают, что «Микроэкономика 1.0» почти нигде не работает.

— То есть эта проблема характерна не только для России?

Для всего мира, конечно. Я работала в английской экономике с серьезными заводами, там абсолютно то же самое, абсолютно. Есть протекционизм, есть уникальные предприятия, которые держатся только за счет серьезных субсидий, есть регионы проблемные, депрессивные, в которых предприятия не закрываются из-за возможных социальных последствий. И так далее, и тому подобное…

Возьмите, например, сельское хозяйство европейское. Мы тут с коллегами из европейского аналога Росстата обсуждали, как мерить производительность. И вы знаете, когда дошло дело до сельского хозяйства, они все стали как-то прятаться, потому что никто не хочет мерить производительность труда в сельском хозяйстве по европейским странам, так как это будет напрямую влиять на государственные субсидии и, например, на политику закупок.

Сами виноваты

— Почему в течение двадцати лет у нас не было отстроено какой-то грамотной системы поддержки повышения производительности труда? И мы фактически потеряли эти двадцать лет…

— Хороший вопрос. Это не совсем к нашему министерству — это, наверное, вообще к правительству, скорее всего.

Мы пока сформулировали несколько гипотез. Первое. В девяностые годы, когда был нанесен очень серьезный удар по обрабатывающей промышленности, мы много потеряли с точки зрения производственной культуры. Мы вошли в двухтысячные c нулем отечественного производства средств производства — в том числе благодаря очень хорошей маркетинговой политике иностранных компаний, производящих оборудование, станки прежде всего. С одной стороны, наши станки морально устарели, и маркетинговые кампании иностранных производителей имели успех. С другой — считалось, что рост производительности — это прежде всего оборудование. Даже сейчас, если вы пойдете на предприятие, вам скажут: «Купите нам новые станки, и мы повысим производительность». То есть вера в то, что производительность — это исключительно новое оборудование. Люди думают, что повышение производительности — это не управленческие и не организационные решения. Есть знаменитый доклад McKinsey 2007 года, где говорится, что 60 процентов роста производительности — это управленческие и организационные технологии. А у нас думали, что это десять процентов, а самое главное — правильный станок купить.

Второе. Мы, когда встречаемся с иностранными бизнесменами, слышим от них следующее: в советской экономике основная концентрация идей, ресурсов была на интересном технологическом решении. При этом не думали о том, куда пойдет и кому пригодится произведенный продукт. И сейчас это сохраняется.

В европейской модели все начинается с продаж. Потребителю нужны батарейки, которые работают вечно. Сколько будет стоить такая батарейка? Кто ее готов покупать по такой цене? А у нас иногда наоборот. «Мы придумали классное инженерное решение — сделали вечную батарейку. Кому она нужна за миллион рублей? Не знаем. Но мы ее выпустили».

В целом наша задача — взять все самое важное из исторического опыта; но еще важнее смотреть в будущее и тестировать инструменты, которые могут работать сейчас.

— Маленькое уточнение по поводу маркетинговых побед иностранных компаний. Мне кажется, фундаментом для этих побед было то, что в начале девяностых правительство сказало: «Продадим нефть и всё купим. Заводы по производству станков нам не нужны».

— Ну, вы знаете, я еще тогда маленькая была. Те вещи, о которых вы говорите… Я из серьезного бизнеса пришла. Мне всегда важно понимать, кто является актером, кто является реципиентом и стейкхолдером тех или иный заявлений и вещей. Вся эта история сложилась под влиянием отсутствия, с одной стороны, государственной политики, с другой стороны, веры в «Микроэкономику 1.0». Люди, которые потом стали изучать институциональную экономику, поведенческую экономику, очень быстро понимали, что она работает лишь для десяти процентов всего происходящего в экономике.

Безвозмездно, то есть даром

— Хорошо. Вы пойдете на микроуровень, будете брать предприятие, собственников или менеджмент, будете показывать, как на самом деле надо работать. И что можно повысить производительность труда, не вкладывая деньги в основные средства. На каких условиях это все будет осуществляться? Вы сказали о стимулах для этих предприятий. О чем идет речь?

— Чтобы заинтересовать предприятие, есть разные инструменты. Мы сейчас выпускаем с МСП-банком новую льготную систему кредитования. Есть займы от Фонда развития промышленности под один процент. И у нас одобрена новая политика в «Сколково»: если что-то, какая-то инновационная разработка повышает производительность, то можно получить грант «Сколково». И мы этот список планируем расширять.

С другой стороны, обсуждается, что доступ к любым мерам господдержки — субсидиям, госзакупкам и так далее — должен иметь условие: рост производительности. У нас до 500 миллиардов рублей тратит государство на поддержку.

И плюс, конечно, важный компонент, мы сейчас его прорабатываем, — система нефинансовой мотивации. Планируется и национальный конкурс по производительности; и система рейтингов компаний по отраслям, и премии для сотрудников.

Полагаем, что комбинации этих мер будет достаточно для повышения производительности.

На мотивацию будет также работать то, что в каждом регионе мы создадим образцы с помощью экспертов Федерального центра компетенций — и наших партнеров по программе («Росатом», «Технониколь», ЧТПЗ, КамАЗ, «Северсталь»).

Зачем они нужны? Это такая в чем-то поведенческая история. Мы хотим в каждом регионе иметь предприятие типовое, местное, региональное. С чем мы сталкиваемся, приезжая на предприятия? Нам говорят: «Ну вот, конечно, производительность выросла без денег, без капитальных вложений, но это в Японии, Германии и так далее. У нас это невозможно, потому что…» А мы говорим: «Нет, дружок, вот смотри: есть завод, сорок минут от тебя, давай поедем посмотрим». И самое важное — когда в регионах это начинают рассказывать директора предприятий, это дает эффект, тогда начинают совершенно по-другому к этому относиться.

Мы предусматриваем, что эксперты для компаний бесплатные. Но компании берут на себя целый ряд обязательств. Например, обязательство по дальнейшему распространению знаний: они готовы на свое предприятие пускать неограниченное количество экскурсий по первому требованию.

— Вы сказали, что у нас четыреста тысяч предприятий, которые производят что-то с добавочной стоимостью. И вы пойдете на эти четыреста тысяч? Сколько лет это займет?

— Очень важен размер компании, потому что, если вы посмотрите распределение по выручке этих четырехсот тысяч, то большое количество компаний — это до ста миллионов рублей выручки в год, то есть это малые компании. У нас было принципиальное решение, что мы не занимаемся малым бизнесом. В текущем варианте программы мы берем компании с выручкой от восьмисот миллионов в год. Сейчас мы думаем, что снизим планку, — может быть, до четырехсот-пятисот миллионов выручки в год. Таких компаний в базовых несырьевых отраслях экономики около двадцати трех тысяч, если взять верхнюю границу в тридцать миллиардов.

Экономическая теория и исследования бизнеса нам говорят, что наибольший потенциал роста производительности — это переход от средне-малого к средне-крупному бизнесу. Поэтому мы берем этот сегмент — в нем наибольший потенциал.

— И все-таки двадцать три тысячи предприятий… Понятно, что консультантов у вас какое-то ограниченное число. Сколько предприятий они за год пройдут?

— У нас есть определенный план развертывания. У нас есть цель в национальном проекте — десять тысяч компаний всего за шесть лет. То есть десять поделить на шесть — получается чуть меньше двух тысяч компаний.

Цель национального проекта — замотивировать компании, чтобы они сами стали искать способы участия в программе.

— В принципе, если у вас заложены меры, которыми вы можете заинтересовать предприятия повышать производительность труда, то зачем вам держать свою команду консультантов? На рынке консультантов много. Предприятия могут их нанять, менеджмент может пойти в школу управления «Сколково», например. Заплатить деньги, обучиться. Можно не тратить здесь государственные средства.

— Совершенно справедливый вопрос. Первая причина — создание образцов. Нам важно зафиксировать успешные случаи, чтобы предприятия поверили: повышение производительности за счет организационных и управленческих решений работает. Второе — нам нужно создать культуру работы с рынком экспертных услуг. Могу по своему опыту сказать: успешность любого проекта консультантов зависит от правильной постановки задачи. И, конечно, компетенции экспертов важны — с одной стороны, рынок сформировался, с другой стороны — качество все еще разное; компании пробуют — и разочаровываются. Именно поэтому мы планируем создать рейтинг компаний; ввести взаимную оценку экспертов и их заказчиков.

Мы планируем, что уже с 2020 года, когда маховик раскрутится, финансирование Федерального центра компетенций, количество экспертов в нем можно будет уменьшать, и они должны будут сконцентрироваться в основном на собирании лучших практик, их быстром распространении, создании инструментов.

— А кого вы будете привлекать в качестве консультантов, в качестве экспертов? Кто у вас на первом этапе будет всех обучать, анализировать, как происходит работа на предприятии, и предлагать улучшения? Кто эти люди?

— Есть два источника. Первый — когда вы говорите, что мы двадцать лет не занимались производительностью, это на самом деле не совсем так. Крупные промышленные компании, у которых был доступ к экспертизе, доступ к иностранным консультантам, этим занимались. Если возьмете такие компании, как «Северсталь», «Технониколь», «Норникель», «Русал», — все они выстроили за последние пять лет очень серьезные производственные системы. С другой стороны, они в процессе выстраивания этих производственных систем воспитали достаточно большое количество профессионалов.

Эти компании являются кадровым источником в том числе для Федерального центра компетенций. Второе — это, безусловно, экспертные консультационные компании. Есть «большая четверка», есть много региональных компаний.

— А в чем интерес бизнес-лидеров? Как вы привлечете Сергея Колесникова, президента корпорации «Технониколь», чтобы он поехал на какой-то заводик и поднял им производительность труда? Как вы его заинтересуете? У него своих заводов несколько десятков.

— Во-первых, есть большое количество выпускников компании «Технониколь», которые выходят на рынок и ищут работу. Я могу этого человека нанять в Федеральный центр компетенций. Во-вторых, это крупные компании, «Технониколь» как раз является таким примером, могут повышать производительность до определенного предела, а дальше упираются в производительность своих поставщиков. И они, соответственно, заинтересованы работать со своими поставщиками. Есть ряд крупных компаний, которые сказали: «Нам важно работать со своими поставщиками — от их производительности зависит наша». Компания «Технониколь» предложила провести обучение в нескольких регионах как помощь программе. Это их вклад в общее дело.

— Безвозмездно, то есть даром?

— Да.

Оценки впереди

— Возвращаясь немного назад, к высвобождению людей с производства. Вы проводили какие-то оценки? Если ваша задумка удастся и мы начнем повышать производительность труда темпами по пять процентов в год начиная с 2024 года, то сколько трудовых ресурсов у нас освободится?

— Нет, мы таких оценок не проводили, потому что базовая гипотеза, из которой мы исходим, в том, что никто не освободится. У нас за следующие три года выпадает из трудоспособного населения два миллиона человек. Мы находимся в состоянии жесткого дефицита рабочей силы. Поэтому у нас базовая гипотеза, что все люди, которые высвобождаются, — они трудоустраиваются.

— Они выпадут, эти два миллиона человек, с учетом того, что у нас пенсионная реформа будет принята, или нет? То есть меня интересует вопрос: если мы повышаем производительность труда, высвобождаем какую-то часть людей, то, может быть, нам и не нужно повышать пенсионный возраст…

— Это вопрос не ко мне. Я отвечаю за национальный проект.

— Особняком во всей этой истории стоят государственные предприятия. Как быть с ними? Как мне кажется, мотивация у частного предприятия участвовать в этой программе сильнее, чем у государственного.

Вы правы, конечно, наибольший потенциал роста мы видим в частных компаниях, но с государственными компаниями у нас более прямые рычаги влияния. Рассматривается возможность директивно ставить перед ними задачу повышать производительность.

— Учитывая размер государственного сектора в нашей экономике, это очень важно.

— В инструкциях о том, как действовать в нестандартных ситуациях при управлении самолетом, написано: самое важное — продолжать движение. Вот нам сейчас важно продолжать движение. Да, нам надо будет отдельно думать о государственных компаниях, о том, что происходит при взаимодействии государственного сектора и частных компаний. Но самое главное — двигаться вперед. Давать предприятиям инструменты, давать возможность жить и работать по-другому. Потому что мы понимаем, что без роста производительности невозможен долгосрочный рост заработной платы, благосостояния населения.

— К окончанию программы как вы докажете общественности, что вы не зря всем этим занимались?

— Мы доделываем методику, которая позволит на независимых данных ФНС считать производительность в разных разрезах — от компании до отрасли и региона. Соответственно, если все пойдет хорошо, то общественности сможем показать, что за счет программы, за счет десяти тысяч предприятий пошел системный рост производительности. Не где-то на отдельных компаниях произошли всплески благодаря бесплатным консультантам, а именно системный, устойчивый рост производительности труда. И самое главное, знаете, что нам дает такую уверенность и оптимизм в успехе этой программы? Если рассмотреть все крупные компании, которые занимались этим: «Северсталь», КамАЗ, «Технониколь», «Сибур» и так далее, — то рост производительности труда первые несколько лет составлял двадцать-тридцать процентов в год минимум. Если взять отдельный завод «Росатома», главного партнера программы, то производительность труда на горизонте пяти-шести лет последовательной работы вырастает в три-четыре раза. В три-четыре! Мы думаем, что, если из двадцати трех тысяч компаний даже одна четверть вырастет в два-три раза, мы уже получим существенный эффект для экономики в целом.

— А в процентах ВВП?

— К 2021 году вклад оцениваем примерно в 1–1,2 процента ВВП.


Юлия Урожаева, экономист, специалист в области микроэкономики и отраслевого анализа. Будучи партнером МсKinsey, реализовала ряд масштабных проектов в области экономического развития и социальной сфере.

В начале карьеры работала экспертом в российских аналитических центрах; имеет опыт работы в международных компаниях в Лондоне, отвечала за разработку стратегии и макроэкономическую оценку во Внешэкономбанке.

Выпускник экономического факультета МГУ, магистр Лондонской школы экономики и политических наук, стипендиат международных программ в области институциональной экономики.

С 2017 года — помощник министра экономического развития, курирует национальный проект по повышению производительности труда и ряд других направлений.

Авторизуйтесь, чтобы продолжить чтение. Это быстро и бесплатно.

Регистрируясь, я принимаю условия использования

Рекомендуемые статьи

Гипертемпература для гиперзвука Гипертемпература для гиперзвука

Керамический материал, который обладает самой высокой температурой плавления

Эксперт
Исследователи и киллеры. Как использовать психотипы геймеров в любом бизнесе Исследователи и киллеры. Как использовать психотипы геймеров в любом бизнесе

Бизнес давно использует геймификацию для решения разных задач

Inc.
Закат Hertz Закат Hertz

Что привело к краху старейший сервис по аренде автомобилей

Эксперт
Галлюцинации и «библия для неграмотных»: психология средневекового человека Галлюцинации и «библия для неграмотных»: психология средневекового человека

Разбираемся в психологии средневекового человека и изучаем образ его мышления

Naked Science
Жаркая весна Жаркая весна

Teela Laroux призывно пылает и остужает разгоряченную фантазию

Playboy
Пчеловечество в опасности Пчеловечество в опасности

Удастся ли остановить вымирание пчел и как обстоят дела с производством меда

Огонёк
Женщины, которые меняют ландшафт мужской индустрии моды Женщины, которые меняют ландшафт мужской индустрии моды

Рассказываем о женщинах, задающих правила игры прямо сейчас

GQ
Геохимики открыли новую модификацию полевого шпата Геохимики открыли новую модификацию полевого шпата

Новые модификации шпатов могут существовать на более глубоких слоях литосферы

N+1
Содержание углекислого газа в атмосфере стало рекордным за 23 миллиона лет Содержание углекислого газа в атмосфере стало рекордным за 23 миллиона лет

Два столетия назад содержание CO2 в атмосфере резко начало расти

N+1
На бобах На бобах

Что выбрать — Street Bob или Fat Bob

Мото
Поднять всех наверх: грандиозные клады ХХI века Поднять всех наверх: грандиозные клады ХХI века

Далеко не все некогда потерянные или спрятанные богатства были обнаружены

Популярная механика
Как по вине человека изменились базовые инстинкты животных Как по вине человека изменились базовые инстинкты животных

Биологи рассмотрели связи между звеньями «пищевой цепочки» в животном мире

National Geographic
От озера до озера От озера до озера

Путешествие от озера Абрау-Дюрсо до Байкала на мотоциклах

Мото
Бренды веером: 6 марок, которые любят понты Бренды веером: 6 марок, которые любят понты

Эти бренды хотят заставить полюбить их и тебя

Playboy
Менялись вместе: как сложились судьбы знаменитых близнецов – ты будешь удивлена Менялись вместе: как сложились судьбы знаменитых близнецов – ты будешь удивлена

Где сейчас те близнецы, которые когда-то покоряли мир вместе?

Cosmopolitan
Холод оказался для растений в семь раз благоприятнее тепла Холод оказался для растений в семь раз благоприятнее тепла

Наибольшая опасность грозит растительности умеренных широт

N+1
Как благодаря карантинным мерам и инстаграму взлетает бренд тату-перчаток Glove.me Как благодаря карантинным мерам и инстаграму взлетает бренд тату-перчаток Glove.me

Как себя чувствует в карантине бизнес по изготовлению люксовых тату-перчаток?

Inc.
Собранная с нуля человеческая печень успешно прижилась у крыс Собранная с нуля человеческая печень успешно прижилась у крыс

Искусственные человеческие органы воспроизвели структуру и функции

N+1
1949: Новые задачи 1949: Новые задачи

Оказалось, что и плановая экономика иногда способна быстро менять планы

Мото
Как найти, завоевать и удержать крутого фрилансера Как найти, завоевать и удержать крутого фрилансера

Как правильно выстроить работу со специалистами на аутсорсе?

Inc.
Чего я не знала, начиная бизнес: Марина Могилко, Linguatrip Чего я не знала, начиная бизнес: Марина Могилко, Linguatrip

Марина Могилко основала первую компанию, когда ей был 21 год, вложив в нее $300

Inc.
Шестое массовое вымирание, протекающее прямо сейчас, ускоряется Шестое массовое вымирание, протекающее прямо сейчас, ускоряется

Массовое вымирание происходит прямо на наших глазах

National Geographic
Юлия Каплина: «Мы знаем, что китайская сборная находится на спортивной базе с самого начала эпидемии» Юлия Каплина: «Мы знаем, что китайская сборная находится на спортивной базе с самого начала эпидемии»

Рекордсменка мира в скалолазании – о неравенстве, которое переживают спортсмены

GQ
Дерзкий Дерзкий

На что надо смотреть при выборе спортбайка Kawasaki ZX-10R

Мото
Как компании, которые вас кормят, спасают планету от пластика. Монологи «Кухни на районе», «Буше», «ВкусВилл», «Готово», Zero Waste Shop, Fresh и «Лавка Edoque» Как компании, которые вас кормят, спасают планету от пластика. Монологи «Кухни на районе», «Буше», «ВкусВилл», «Готово», Zero Waste Shop, Fresh и «Лавка Edoque»

Фуд-индустрия в России осваивает тренд на экоосознанность

Inc.
Арсенал Арсенал

Анализируем «боевую» технику недонаступившего сезона MotoGP

Мото
В дуэте и соло В дуэте и соло

Адриан Кетглас в качестве бренд-шефа ведет в Москве несколько проектов

Bones
Почему детям нужны разочарования и как помочь с ними справиться Почему детям нужны разочарования и как помочь с ними справиться

Чего мы лишаем детей, когда не даем им почувствовать разочарование

Psychologies
Оказывается, моча очень пригодится в космосе Оказывается, моча очень пригодится в космосе

На Луне с помощью мочи можно построить хоть замок

GQ
Ольга Пениоза: «Людям нужен восторг при встрече, продолжительные отношения и длительные послевкусия» Ольга Пениоза: «Людям нужен восторг при встрече, продолжительные отношения и длительные послевкусия»

Десерт — не просто еда, он венчает вершину пищевой пирамиды

Bones
Открыть в приложении