Екатерина Гришина: Как лидеру вывести коллектив из кризиса
Кризисы случаются в жизни каждого человека, команды, предприятия. К счастью, они несут не только негатив. Пережитые испытания подталкивают к развитию и освоению новых знаний, помогают раскрыть полноту внутреннего потенциала, делают жизнь интересней. В трудные времена лидерские качества выходят на первый план. Руководитель программы «Лидеры производительности», директор центра повышения производительности ВАВТ Минэкономразвития России Екатерина Гришина рассказывает, какие действия следует предпринять руководителю, если в коллективе назрел кризис.
Совет первый: разобраться в чувствах членов команды
В кризисной ситуации многие из нас ощущают, что небо над головой сжимается до размера горошины, а под ногами — пропасть. Мы испытываем страх, ужас, панику, как минимум дискомфорт. Руководители, ставя на вид подчиненным недостаток мотивации, зачастую отказываются учитывать факт, упомянутый выше. «Сейчас всем тяжело! — заявляют они. — Я им не мать, чтобы слезы вытирать, пусть идут и делают!» Да, роли начальника и родителей отличаются, но важным фактором выхода из кризиса становится именно возможность выговориться, обсудить не только рабочие, но и эмоциональные моменты.
Необходимо выяснить, что испытывает сотрудник: гнев, чувство вины, раздражение, разочарование? Какой бы ни была эмоция, каждый имеет на нее право. Поддержать подчиненного в трудную минуту и вернуть обратно в строй можно, напомнив о прошлых совместных успехах, обсудив с ним оптимистичные варианты развития событий, переведя акцент на позитивные изменения и возможности.
Когда это не работает? Недостаточно озвучить страхи и сомнения, необходимо их купировать.
История о том, что скрывается за поступками
Потеряв из-за кризиса ключевого заказчика, небольшая компания, производящая полимерные материалы, не расстроилась. У нее было «секретное оружие»: собственный научно-технический центр плюс очень квалифицированный персонал. Пришло время вывести на новые рынки уникальные разработки. Руководителем рабочей группы, которой предстояло реализовывать проект, назначили Романа — молодого и весьма перспективного маркетолога. Его замами стали Егор — руководитель производства, неформальный лидер коллектива, и Елизавета — глава научно-технического центра, девушка амбициозная и очень талантливая. Казалось бы, огонь-команда, и дело должно закипеть? Но ситуация начала развиваться по неожиданному сценарию. Замы «полностью поддерживали» инициативы Романа на словах, но не на деле. Тот горячился в ответ. Маркетолог справедливо обвинял коллег в саботаже, те его — в излишней агрессии. «Роман, к чему кричать? Объясните понятно, и мы сделаем», — подчеркнуто вежливо удивлялась Елизавета. «Да я бы рад выделить ресурсы, но мои люди загружены! Сам в цех спустись, посмотри!» — разводил руками Егор. Бесценное время уходило. Как ни странно, решить проблему помог обычный разговор. Директор обсудил проблему с каждым из участников проекта — доверительно, с глазу на глаз. Выяснилось, что каждым в группе движут сильные эмоции. Под сдержанностью Елизаветы скрывался гнев: новый проект стал возможен благодаря разработкам ее отдела, так почему главную скрипку играет маркетолог? Егор, сторонник принципа «работает — не трогай», внутренне противился переменам из-за страха разрушить привычный мир. Эксперименты — дело хорошее, но что, если проект провалится? Как потом восстановить уважение коллектива и что делать с производственным планом? Сам же Роман с самого начала боялся провала. В агрессию выливался весь тот ужас, в который успела перерасти неуверенность маркетолога в себе. Откровенный диалог о чувствах и желаниях помог расставить точки над i. Елизавета убедилась, что ее заслуги замечены. Роман дождался официального подтверждения «права на ошибку». Егор получил гарантии, что, даже если проект «не выстрелит», его подчиненные не пострадают материально. Уже на следующем совещании коллеги сообща и открыто обсуждали большое