Михаил Уржумцев
Генеральный директор Melon Fashion Group пришел на фабрику «Первомайская заря» писать диплом — и уже 30 лет пишет новейшую историю модной индустрии страны: построил крупнейший в России фэшн-ретейлер, сделал бренды Zarina, Befree, Love Republic и Sela абсолютными хитмейкерами (это готовые кейсы для учебников по маркетингу!), а еще опередил время примерно во всем. В рекламных кампейнах — Ирина Шейк, Наталья Водянова, Наоми Кэмпбелл, Алеся Кафельникова. Вместо бездушной корпорации — горизонтальные связи и инклюзия, в 2023-м — цифровые коллекции и магазины в 2000 квадратрных метров с классным бутиковым вайбом. Ждем новый прорыв — уверены, уже в сентябре!
Вы в компании как говорите — «мáркетиг» или «маркéтинг»?
Мы и так, и так говорим. Я и сам развитием маркетинга на «Первомайской Заре» занимался.
Я вообще вас не очень на швейной фабрике представляю.
Меня мало кто тогда вообще понимал! Я был капитаном КВН в нашем институте (мы были чемпионами города), капитаном футбольной команды (тоже чемпион города). Однокурсники в шоке: «Ты что там среди швей делаешь? В своем уме? Давай к нам в банк». Банковская деятельность тогда была клондайком: кто в банке — тот достиг в жизни всего в принципе. Созвали семейный совет. Папа, артист по профессии, говорит: «Слушай, швейная фабрика, само производство — неплохой фундамент для жизни. Вникни, поварись в этом, а потом через годик…» Отец для меня был беспрекословный авторитет, и я прислушался к его совету.
И все‑таки почему «Первомайская Заря»? Вы как сюда 30 лет назад попали?
И в шутку, и всерьез говорю, что по блату. Папа служил в театре с актером Романом Борисовичем Громадским, а его супруга работала на «Первомайке».
Вот я и устроился — в 1993 году пришел на практику писать диплом на тему «Внешнеэкономическая деятельность предприятия». Тогда «Первомайская Заря» запустила совместное предприятие с французской компанией «Жиль-Б» — «Зарина-Vanana». Даже Пьер Карден приезжал. А магазин Vanana располагался в здании бывшего детского садика, куда я ходил. Получается, судьба опять меня в этот садик вернула.
По окончании практики и диплома директор фабрики Галина Генриховна Синцова меня вызвала к себе на разговор: «Миша, как ты видишь свое будущее и видишь ли его здесь?» А мне море по колено, отвечаю: «Исходя из того, что я вижу, интереса здесь оставаться у меня нет, но если будет что‑то развиваться…» Что конкретно должно развиваться, понятия не имел, но брякнуть — брякнул. Галина Генриховна говорит: «Поняла, спасибо за открытый разговор».
Я так понимаю, вы когда на «Первомайскую Зарю» пришли, с таким понятием, как корпоративная культура, еще не сталкивались?
Нет, конечно. Но вы удивитесь — она здесь была и чувствовалась повсюду. И я уже тридцать лет следую кодам, заложенным в эту культуру Галиной Генриховной, ныне музой Melon Fashion Group. Именно она сохранила «Первомайскую Зарю» в 1990‑е — время, когда многие не нашли в себе сил, желания и возможностей сохранить свои предприятия.
Сейчас принято смотреть на 1990‑е сквозь розовые очки. Давайте расскажем тем, кто не застал, как это было.
Во времена СССР государство обеспечивало фабрику всем необходимым для производства и предписывало, куда и сколько отгружать. Но наступила эпоха перестройки, и советский миропорядок сломался. Сначала позвонили: ткани больше не придут, ищите сами, потом — фурнитура. Куда продавать произведенное — тоже сами ищите. Это были времена тотальной неопределенности: зарплату выдавали чем угодно, только не деньгами: тканями, продуктами. А взять деньги в кредит в банке можно было только под сто, двести, триста процентов. И Галина Генриховна с нуля перестраивала управление с социалистических рельс.
Так развивались в постсоветском пространстве soft skills.
С бешеной скоростью. В какой‑то момент на «Первомайской Заре» посчитали бизнесплан и поняли: жить осталось пятьдесят дней. Но Галина Генриховна сказала: «Я людей не брошу». И никто даже не дернулся, понимая, что будет сделано все, чтобы мы выстояли. А она все вынесла на своих хрупких плечах и собрала вокруг себя команду, которую ничем не сломить. Так что основой корпоративной культуры Melon Fashion Group, о которой вы спрашивали, стало безоговорочное доверие к сотрудникам и удивительное человеколюбие Галины Генриховны, нашей легенды. И понимание, что мы выстоим и победим, что бы ни происходило вокруг.
Вам случалось подводить это доверие?
В 2010‑м мы приобрели франшизу трех ретейл-брендов на Россию. Думал, сможем работать с чужими брендами так же успешно, как со своими, и финансово это будет серьезное подспорье, на котором мы, не вкладываясь в создание продукта, заработаем. Но прошло два года, и мы поняли, что не тянем: один бренд закрыли, с другими не могли найти экономическую модель, которая бы позволила нам чувствовать себя уверенно. В результате неуверенно чувствовала себя вся компания — акционеры были недовольны. Мне было больно, что, доверившись моей идее, компания потеряла деньги. Помню совет директоров в Стокгольме, очень тяжелый и жесткий. Даже не смог присутствовать на нем до конца. Извинился и вышел. Долго стоял у огромного окна с видом на Стокгольм, пытаясь взять себя в руки.
Тем не менее вам дали шанс на исправление ситуации.
Да, спасибо огромное совету, и ситуацию мы выровняли.
У вас после этого не появился страх ошибки?
Потребовалось время, чтобы снова вернуть уверенность в себе. Эта история стала моей личной трагедией: я помню тот день, то окно в Стокгольме, свое состояние и не желаю его никому. Сегодня понимаю: наверное, стоило через это пройти, чтобы потом, прочистив себе мозги и даже сердце, двигаться дальше.
А что тогда не сложилось? Сейчас понимаете?
ДНК Melon Fashion Group — делать и развивать свое. Мы сами разрабатываем и производим продукт, изучаем рынок, можем быстро и самостоятельно принимать решения. Не нужно никому ничего объяснять. А попробуй докажи большой испанской компании, что тебе срочно нужны пуховые куртки. «Мы подумаем» — и так продолжается больше года. Бизнес не может ждать и идет вниз. Нестыковка нас как амбициозных ретейлеров, которые хотят больше и больше, и успешных держателей концепции, у которых есть свое видение, привело к никакому результату. С тех пор и по сегодняшний день мы направляем все ресурсы только на свое.