«Релокация похожа на влюбленность»: как строить международную карьеру
Анна Знаменская — в прошлом топ-менеджер Tinkoff, Apple, Viber и других крупных компаний, сейчас развивает международный мобильный сервис foodpanda и консультирует по вопросам карьеры. Forbes Woman поговорил с ней о том, как решиться и выйти на международный рынок труда, даже если кажется, что уже поздно, каким soft skills стоит учить детей, чтобы они смогли проявить себя на любом рабочем месте, как транснациональные корпорации стремятся к гендерному балансу и как в них теперь относятся к выходцам из России
За последние 14 лет Анна Знаменская была соосновательницей онлайн-кинотеатра ivi и топ-менеджером крупнейших российских и международных компаний — «Билайна», Rambler, Tinkoff, Apple, Viber, Activision Blizzard, постоянно перемещаясь по миру — от Великобритании до Австралии. Используя этот опыт, она консультирует тех, кто задумывается о построении международной карьеры, и развивает собственную онлайн-школу «Ультра». Мы поговорили с ней о том, чем отличается российский рынок найма от зарубежных, какие компоненты важны для успешной корпоративной карьеры и почему гендерная дискриминация может оказаться даже в тех сферах и компаниях, где женщин большинство.
— Вы работали в России, в Великобритании, в Австралии, сейчас работаете на азиатском рынке. Какие отличительные особенности в найме — в зависимости от географии бизнеса?
— Есть совершенно четкая разница между локальной российской и международной корпоративной культурой. Географическую характеристику мы можем дать скорее небольшому бизнесу, а не крупной компании с представительствами в разных странах, именно поэтому мы очень редко говорим о «британских», «немецких» или «французских» компаниях.
При найме в России наибольшее внимание уделяется hard skills: грубо говоря, если ты нанимаешь финансиста, тебе важно, чтобы он умел считать, а если нанимаешь маркетолога — чтобы он мог поделиться сильными результатами своих прошлых кампаний. В международных же компаниях к тебе очень долго и пристально присматриваются с точки зрения cultural fit — культурной совместимости, совместимости характеров. Понятное дело, что профессионализм потенциального соискателя не менее важен, но soft skills также играют большую роль при найме. Именно поэтому в таких компаниях обычно более долгий процесс интервью.
Если в России найм менеджера по маркетингу может пройти в два этапа — собеседование с HR и после с нанимающим менеджером, — то в международной компании у тебя может быть до шести интервью: с рекрутером, директором по HR, нанимающим менеджером, коллегами из смежных департаментов.
Например, в Apple у меня было восемь интервью, в Viber на позицию директора по маркетингу меня собеседовала вся C-level-команда, то есть все подчиняющиеся генеральному директору, как и я впоследствии. В Veon, несмотря на достаточно высокую роль, у меня было всего два интервью — с HR и нанимающим руководителем, и это очень показательно.
Российской компании или компании с российскими корнями (Veon — головная компания российского «Вымпелкома») куда важнее, каких результатов ты сможешь достичь за довольно короткие сроки, потому что у нас всегда «все сейчас, все горит, все бегом». А в международной компании важнее общее понимание ценностей и совместимость, потому что состав сотрудников неоднородный, у всех разная культура — и не все могут понимать друг друга правильно в силу «разности» своих бэкграундов.
— А какие отличительные особенности есть в корпоративной культуре вы заметили — в зависимости от географии бизнеса, будь он локально-российским или международным?
— Во-первых, «российский» стиль — очень прямой: мы приходим на встречу и сразу переходим к предмету беседы без small talks о погоде и выходных. Во-вторых, если в России тебя не устраивает работа того или иного сотрудника или отдела, ты ничем не прикрываешь свое недовольство, открыто высказываешь претензии.
В «женских» книжках часто пишут что-то вроде: «Ты хочешь быть правой или счастливой?» — когда дело касается счастливого брака и отношений. И мне кажется, что именно эта фраза очень хорошо характеризует работу в международных компаниях. Да, ты будешь прав, если открыто скажешь о проблемах, которые создает тот или иной отдел, но отношения-то уже испорчены. В международных компаниях очень важно доносить свою правду таким образом, чтобы никого не обидеть, не «тыкать» пальцем в людей. Русских менеджеров в международных бизнесах это часто раздражает — из-за замедления процессов и невозможности эскалации.
В международных компаниях большое значение играет выстраивание связей — не только «вертикальных» со своим начальником, как это принято в России, но и «горизонтальных» — с коллегами из разных департаментов для достижения alignment («согласия»). В международной компании не бывает проектов, в которых есть только ты: тебе всегда нужны другие люди — из разных отделов и регионов. Именно поэтому достижение этого самого согласия — очень важная часть процесса, успеха и развития деловых отношений.
У Apple, например, существует концепция зон влияния: первая зона — это «я», то, на что я могу повлиять; вторая зона — это «я и другие», то есть я и люди, которые могут повлиять на мою работу — те самые горизонтальные связи, а третья — то, что называется «don’t go there». Ошибка многих менеджеров часто связана как раз с тем, чтобы бороться с ветряными мельницами из третьей зоны.
Также горизонтальные связи в международных компаниях влияют не только на эффективность процессов, но и на ежегодную оценку работы сотрудника. Если в российской компании ты «играешь в своего начальника» и заслуживаешь репутацию его «верного солдата», чтобы расти вместе с ним по карьерной лестнице, то в международных компаниях этого недостаточно, потому что у многих бизнесов есть практика оценки 360° (оценка твоей работы не только непосредственным начальником, но и коллегами из твоего и смежных департаментов).
Более того, практически везде в международных компаниях есть кривая распределения: только энному количеству сотрудников в рамках ежегодного ревью могут поставить наивысшую оценку. Руководители разных департаментов собираются, чтобы обсудить работу своих подчиненных, — и здесь мы снова видим коммуникации, не ограниченные вертикалью «начальник — подчиненный». То же самое, кстати говоря, характерно и для азиатской культуры: четкая иерархия власти сильно «роднит» Россию с Азией, а не с Европой. Например, когда я работала в Viber, у нас были японские акционеры.
Для Японии как раз, с точки зрения иерархии, в наибольшей степени характерно «начальствопреклонение» — ощущение «железной руки». По другую сторону этой оси находится Швеция — там царит полная демократия (я убедилась в этом на личном опыте, когда работала в Activation Blizzard). В шведской культуре менеджер может выразить несогласие со своим начальником, а в японской или корейской компании это в принципе невозможно представить.
Для сотрудников японских компаний также характерно оставаться на работе, пока их начальник находится в офисе, — и работать в одной компании долгие годы. Частая смена работы в целом считается неприличной: если компания тебя «вскормила», инвестировала в твой рост и обучение, то «скакать» — как-то неправильно. Сейчас молодежь, конечно, меняет подход к этому вопросу, но более возрастные сотрудники все еще придерживаются старых принципов.
Еще одно отличие азиатской культуры от европейской — количество рабочих часов. В Азии люди в среднем работают по 9–10 часов в день — или и того больше, что также характерно и для российского подхода.
Возвращаясь к вопросу развития сотрудников: последний фактор, который важен для успешной работы и роста внутри международной компании, — это visibility («видимость»), выстраивание своего личного бренда. К тому человеку, которого видно — который выступает на совещаниях, генерирует интересные идеи, — приходят проекты, а с ними ресурсы, повышение в зарплате и должности. В России скорее работает принцип «хорошо работай и тебя заметят». В международных же компаниях видимость — это один из ключевых компонентов вашего успеха.