Мы долгое эхо друг друга: почему разрушаются тандемы и как этого избежать
Начинающие партнеры часто совершают ошибки на старте, которые позднее приводят к разрушению тандема и разделу некогда общего бизнеса. Организационный психолог и психодинамический психотерапевт Екатерина Романько рассказала Forbes Life, когда следует садиться за стол переговоров, чтобы сохранить тандем.
Уже год Forbes выпускает «Тандемократию» — подкаст об известных тандемах предпринимателей и деятелей искусства. На протяжении 18 выпусков мы узнавали, как найти своего человека, построить совместный бизнес и сохранить тандем.
Кажется, все громкие истории успеха крупных компаний начинаются со слов: «Однажды я...». Лидер, гений предпринимательства, визионер и просто решительный человек когда-то сделал первый шаг — и у него все получилось. Стоит погрузиться в корпоративные истории и биографии чуть глубже, и на смену «я» приходит «мы». Сквозь время появляется другая фигура — бывший партнер, единомышленник и даже друг. Но куда он исчез на пути к успеху? Тихо ушел или хлопнул дверью? Проиграл или устал? Мы все надеемся на прочный тандем, но не можем не думать о возможных ошибках при выборе партнера. Тем более, что эти ошибки могут оказаться самыми дорогими для будущего проекта.
Обсуждение всех возможных вопросов
Стремление к объединению в начале пути естественно — это слияние ресурсов, дополнительный опыт и навыки, эмоциональная поддержка. Также естественны страхи, которые хотят разделить начинающие партнеры. Тревога на старте заставляет многих искать поддержку и принятие со стороны. При этом сама необходимость сотрудничества с человеком, от которого может зависеть будущее, способна генерировать не меньшую тревогу. Самый банальный совет в этой ситуации звучит так: «Необходимо заранее обсудить как можно больше вопросов и прийти к единому мнению по поводу различных сценариев развития бизнеса». Именно здесь начинаются первые проблемы.
На старте партнеры могут обговорить все: с каких позиций начнут, как будут масштабировать бизнес, как будет распределяться прибыль. При обсуждении ключевых вопросов может не возникнуть споров, из-за чего появится уверенность, что в ходе работы задачи будут решаться также быстро и легко. Однако нередко выходит наоборот. Легко договорившись о сути проекта и его деталях, от партнера ожидают такого же понимания в более тонких вопросах — например, в том, что касается денег или лидерства. Но одинаково смотреть на структуру организации, не значит совпадать во взглядах на власть или роли.
Часто на этапе первых обсуждений партнеры избегают вопросов, которые кажутся заведомо болезненными — оставляют их в «слепой зоне», ограничиваясь формальным «все поровну, все вместе». В период становления это избегание можно считать считать вполне эффективным защитным механизмом. Розовые очки, которые многие предпочитают не снимать на старте, спасают от взаимного разочарования — идеализация будущего партнера становится неплохой «анестезией» во время взаимной притирки.
Тем не менее, важно попытаться обойти защиты, не ломая их и не теряя веры друг в друга. Логичный, но все еще редкий для России сценарий — пригласить профессионального посредника, медиатора или организационного психолога. Специалист заметит то, что партнеры не решаются произнести вслух, и озвучит возможные негативные сценарии и опасения. К сожалению, чаще третью сторону привлекают в тот момент, когда конфликт уже проявлен.