«Люди больше не хотят гибкого расписания — они хотят полностью контролировать своё время»
В 2000-х сеть магазинов электроники Best Buy дала полную свободу офисным сотрудникам: разрешила им работать где и сколько они хотят. Подход улучшил производительность компании на 30%, она смогла сэкономить $2,2 млн за три года. Но в 2013 году эксперимент отменили.
В 2005 году Чап Эйкен курировал онлайн-заказы в сети магазинов бытовой электроники Best Buy. Однажды он выключил компьютер около 14:00 и ушёл домой. Другая сотрудница, мать-одиночка Келли Макдевитт, тоже стала заканчивать рабочий день раньше, чтобы забирать из школы своего 11-летнего сына. А Стив Ханс и вовсе начал отлучаться на охоту по рабочим дням.
В других компаниях такое поведение расценили бы как саботаж, но не в Best Buy. В 2000-х в фирме решили провести эксперимент — оценивать эффективность сотрудников не по часам работы, а по фактическим результатам.
Такой подход к управлению персоналом в 2004 году придумали Кали Ресслер и Джоди Томпсон из отдела кадров сети. Новую систему назвали ROWE: согласно концепции, у работников нет обязательных совещаний с начальством и фиксированного графика. К созвону можно подключиться во время рыбалки, а деловую встречу отложить, чтобы поужинать с семьей. Главное — выполнить задачу вовремя и качественно.
«Гудини бытовой электроники»
Best Buy основал в 1966 году американец из Миннеаполиса Ричард Шульц. Изначально магазин назывался Sound of Music и торговал стереотехникой. Он пользовался популярностью среди местных меломанов, ищущих недорогие компакт-диски, пишет WSJ.
Чтобы заняться бизнесом, Шульцу пришлось заложить дом, но уже в первый год работы Sound of Music принёс прибыль — около $58 тысяч при выручке $1 млн. В следующие десять лет Шульц открыл ещё девять магазинов.
14 июня 1981 года на пригород Миннеаполиса, где находился самый прибыльный магазин сети, обрушился торнадо. Он практически полностью разрушил помещение, но Шульц решил воспользоваться случаем. Все товары он перенёс в другую точку и объявил крупную распродажу.
На рекламу Tornado Sale он потратил $25 тысяч, но выручил ещё больше денег. Покупателей было много: вокруг магазина собралась толпа, образовавшая на парковке пробку.
После успешного Tornado Sale сеть поменяла стратегию, переориентировалась на массового покупателя и взяла название Best Buy. В 1983 году компания достигала годового объёма продаж в $10 млн. Тогда же у неё появился первый большой супермаркет в Бернсвилле — в его открытие Шульц вложил всё, что у него было.
В 1987 году Best Buy дебютировала на Нью-Йоркской фондовой бирже, а через год стала второй по величине в США сетью магазинов бытовой электроники с капитализацией в $8 млрд.
В 1992 году годовая выручка Best Buy достигла $1 млрд. Но у компании копились долги, и к 1995 году они достигли 72% акционерного капитала. В 1997 году прибыль сети упала с $48 млн до $1,7 млн. Родные просили Шульца уйти из бизнеса, пока не поздно. Он пообещал жене, что так и сделает, но попросил у поставщиков ещё два года, чтобы привести дела в порядок: отложил планы по открытию новых магазинов, пересмотрел всё — от маркетинга до контроля запасов.
Уже в 2001 году Best Buy занимала примерно 21,1% рынка бытовой электроники — против 16,3% в 2000-м и 13,8% годом ранее. По объёму продаж она опередила своего крупнейшего конкурента Circuit City.
В 2002 году Шульц отошёл от руководства. На посту генерального директора Best Buy его сменил Брэд Андерсон, который работал в компании с первых дней её существования. К этому времени количество магазинов Best Buy в США превысило 600.