Новый импульс
Что дает корпорациям работа со стартапами? Какие инструменты взаимодействия эффективны? Какие изменения внутри компании потребуются? Эти вопросы обсуждались на митапе корпоративных инноваторов, который модерировал Антон Устименко, партнер EY.
Руководители компаний осознают: инновации нуждаются в подпитке извне. Антон Устименко отмечает, что взаимодействие со стартапами для корпорации — это работа с источниками новых идей. Формат взаимодействия — купить, инвестировать, инкубаторы, акселераторы и проч. — зависит от аппетита корпорации к риску, ресурсов и целеполагания. А вот успех — не столько от идей, сколько от сфокусированного и прагматичного подхода к их воплощению. И тем не менее даже консервативные в прошлом отрасли сейчас часто выбирают вариант взаимодействия со стартапами. Татьяна Ушкова, председатель правления «Абсолют Банка», рассказывает, что это дает банку возможность перейти на другой, более персональный уровень обслуживания клиентов и создания продуктов: «Финтехи помогли нам увидеть, как клиент смотрит на наш продукт. Банки часто, конкурируя друг с другом, создают похожие продукты. А стартаперы как раз смотрят на клиентский путь».
Однако культуры у корпораций и молодых предпринимателей часто настолько разные, что сотрудничество оказывается под угрозой срыва. По словам Натальи Гуляевой, управляющего партнера Hogan Lovells в России и СНГ, ее клиенты часто сталкиваются с тем, что сложно найти руководителя в стартап: «Например, в e-commerce нужен руководитель со знанием продаж, а в финтех — хорошо понимающий регуляторику. И таких людей фактически нет». Татьяна Сорокина, генеральный директор IBM в России, обращает внимание на «несбалансированность состава команды» стартапов, где на сам продукт работает много людей и лишь один человек обязан смотреть на рынок, общаться с потенциальными инвесторами, подробно расписывать бизнес-кейс. «В результате даже хороший продукт может не найти своего партнера и инвестора», — отмечает она.
Изменение отношения к стартапам внутри компании — тоже процесс, требующий времени и специальных усилий.
Работа над собой
Татьяна Ушкова из «Абсолют Банка» рассказывает, что, прежде чем начать искать стартапы, в компании разобрались, какие внутренние барьеры для работы с ними существуют. В итоге обнаружили четыре барьера. Во-первых, внутри нужна талантливая команда трекеров для внедрения инновации. Во-вторых, метрики для оценки успешности коммуникации со стартапом. «Не факт, что вложения в инновации прямо завтра принесут акционеру прибыль. Но зато могут привести, к примеру, к снижению стоимости услуги для покупателя», — объясняет Татьяна Ушкова. В-третьих, важно убедиться, что инфраструктура компании физически готова к внедрению новых технологий: многие решения, например, нельзя интегрировать в базовую инфраструктуру. В-четвертых, зафиксировать право на ошибку. «Мы договорились с акционером, что для стартапов будет отдельный трек по проверке гипотез, эта работа отличается от стандартных корпоративных процедур с рисковиками, финансистами, службой информационной безопасности. Это были непростые переговоры. Но все понимают, что шлюпки, даже если их с «Титаника» открепили и в океан отправили, намного больше новых возможностей найдут, чем трансатлантический лайнер», — объясняет Татьяна Ушкова.
Задача заказчика
Наталья Магидей, управляющий директор и руководитель стартап-экосистемы Сбера, дополняет, что стартапы помогают корпорации стать еще более конкурентоспособной. Это профильные инновации — те проекты, которые позволяют оптимизировать существующие продукты и процессы. Второй горизонт — смежные инновации, когда благодаря стартапам можно выйти в какую-то новую для корпорации индустрию. И третий горизонт — трансформационные задачи: создание завтрашних звезд, подрывателей, которые могут изменить привычный уклад в индустрии. Руководитель Severstal Ventures и директор по развитию бизнеса и корпоративным венчурным проектам «Северстали»