«Выжимать из человека до бесконечности не получится»
Повышение производительности труда невозможно без инвестиций в модернизацию производства, его автоматизацию и роботизацию
О своем опыте внедрения производственной системы на предприятии и повышении производительности труда «Эксперту» рассказал Олег Лавренов, который в течение нескольких лет возглавлял европейский завод, входящий в крупный американский холдинг. В настоящее время он вернулся в Россию и возглавил завод «Уникум» — ведущий производитель по выпуску вендингового оборудования.
— Я был генеральным директором компании ЭСАБ-СВЭЛ в Питере. Она производит сварочные электроды и флюс. На тот момент предприятие принадлежало американцам, как сейчас — не знаю.
Мой коллега, директор шведского завода ESAB, как-то мне написал — это был 2016 год, — что ищут-свищут в Эстонию директора завода или с русским, или с финским языком, им все равно, потому что там работает много русскоязычных людей.
Я откликнулся, сказал: мне это интересно. Он передал мои контакты в агентство из Стокгольма, которое искало кандидата. Дальше через всевозможные интервью процесс прошел, меня отобрали…
Эта компания занимается деревообработкой, выпускает двери из массива, деревянные рамы. Она часть большого холдинга — в Европе 25 заводов. Тот завод, где я работал, самый крупный в Европе — 800 человек, 60 миллионов евро выручка. Раньше он принадлежал датской компании, а потом ее купила американская Jeld-Wen. К тому моменту, когда я туда приехал, завод уже десять лет как работал внутри этого крупного американского холдинга.
— Вы приехали и что там увидели?
— Много чего увидел. Для начала увидел сто кубов не вывезенных отходов от краски. До меня ситуация развивалась довольно спонтанно, очень часто менялось руководство. Большая нестабильность была.
— Почему была нестабильность? У крупной американской корпорации, как я предполагаю, есть корпоративные правила, которые, по логике, должны распространяться на входящие в нее предприятия. И когда это эстонское предприятие вошло в корпорацию, из нее должны были приехать люди, всех построить, сказать: отныне делаем так, так и так. И этих ста кубов отходов от краски не должно было бы появиться. Или как?
— Компания очень быстро расширялась, скупала предприятия по всей Северной Европе. И я предполагаю, что с момента смены собственника у американцев еще не дошли руки до всего.
— За десять лет?
— Получается, что так. До меня заводом управляли датчане, которые, видимо, работали еще при предыдущем собственнике.
— Компанию купили, менеджмент оставили…
— Да. И у них было желание все-таки поменять ситуацию, поэтому они стали искать нового директора.
— Обычно мы представляем США как промышленную державу, где все процессы четко отработаны. И для меня удивительно, что в течение десяти лет новый собственник не сумел подогнать этот завод под свои стандарты.
— Разные компании, разные отрасли. Я в ЭСАБ-СВЭЛ работал с 2008 года. А когда пришел на эстонский завод, то там ситуация с организацией производства была такая же, как в ЭСАБе в 2008 году. Я как будто в прошлое вернулся.
Мы в ЭСАБе внедрили производственную систему бережливое производство. В Эстонии ее внедрение было в самом зачатке. Когда я пришел, поставили цель за полгода внедрить пять инструментов, потому что за весь предыдущий год ничего не было сделано. Руководство ничего не могло сделать, просто приносили, кидали бумажку людям: внедряйте. Что внедрять, куда, как?
А у меня уже был опыт, поэтому мы пошли такой твердой поступью, достаточно быстро начали внедрять. Быстрее, чем требовала головная компания.
Свой — чужой
— Те директора и менеджеры, с кем я разговаривал о внедрении производственной системы, бережливого производства, о повышении производительности труда, всегда говорили, что один человек, директор или собственник, даже если он горит этим делом, сделать ничего не сможет. Нужны люди, которые тоже…
— Абсолютно верно.
— …этим болеют. Таких людей, исходя из того, что предыдущая попытка внедрения производственной системы не удалась, на заводе не было. Или были? Или вы их привели?
— Нет, я никого не приводил. Все было сделано из местного, скажем так, материала. Удалось зажечь людей, показать, как сказать по-русски — бенефиты? — которые от этого мы можем получить. Там больше лидерского воздействия было. Я сказал: мы эстонцы, мы что, будем позади Европы? Давайте мы сделаем так, чтобы нас ставили в пример и к нам приезжали и учились у нас.
— И многих удалось так замотивировать?
— Сначала их было немного: моя команда, непосредственно те, кто мне подчинялся. Конечно, со временем пришлось кого-то поменять, с кем-то расстаться, кого-то поискать на рынке. Например, пришлось поменять менеджеров по техническому обслуживанию, менеджера по логистике и планированию. Не то чтобы пришлось кого-то сильно уговаривать. Я сказал, что я никого не увольняю, я всех приглашаю с собой, но дальше это уже ваш выбор.
Посмотрели, что надо внедрять, как внедрять, с чего начинать. И поехали. Они просто не знали, как и с чего начинать, что делать. А я знал. Я сказал: я вам обещаю, что через три года вы не узнаете эту компанию. Она будет другая. И она будет гораздо лучше, чем вы ее до сих пор видели, со всех сторон. Со стороны качества, количества, производительности, безопасности. На заводе были несчастные случаи один за другим. А в 2015 году был смертельный случай. И травмы постоянно, потому что пилы, рубанки автоматические…