«Выжимать из человека до бесконечности не получится»
Повышение производительности труда невозможно без инвестиций в модернизацию производства, его автоматизацию и роботизацию
О своем опыте внедрения производственной системы на предприятии и повышении производительности труда «Эксперту» рассказал Олег Лавренов, который в течение нескольких лет возглавлял европейский завод, входящий в крупный американский холдинг. В настоящее время он вернулся в Россию и возглавил завод «Уникум» — ведущий производитель по выпуску вендингового оборудования.
— Я был генеральным директором компании ЭСАБ-СВЭЛ в Питере. Она производит сварочные электроды и флюс. На тот момент предприятие принадлежало американцам, как сейчас — не знаю.
Мой коллега, директор шведского завода ESAB, как-то мне написал — это был 2016 год, — что ищут-свищут в Эстонию директора завода или с русским, или с финским языком, им все равно, потому что там работает много русскоязычных людей.
Я откликнулся, сказал: мне это интересно. Он передал мои контакты в агентство из Стокгольма, которое искало кандидата. Дальше через всевозможные интервью процесс прошел, меня отобрали…
Эта компания занимается деревообработкой, выпускает двери из массива, деревянные рамы. Она часть большого холдинга — в Европе 25 заводов. Тот завод, где я работал, самый крупный в Европе — 800 человек, 60 миллионов евро выручка. Раньше он принадлежал датской компании, а потом ее купила американская Jeld-Wen. К тому моменту, когда я туда приехал, завод уже десять лет как работал внутри этого крупного американского холдинга.
— Вы приехали и что там увидели?
— Много чего увидел. Для начала увидел сто кубов не вывезенных отходов от краски. До меня ситуация развивалась довольно спонтанно, очень часто менялось руководство. Большая нестабильность была.
— Почему была нестабильность? У крупной американской корпорации, как я предполагаю, есть корпоративные правила, которые, по логике, должны распространяться на входящие в нее предприятия. И когда это эстонское предприятие вошло в корпорацию, из нее должны были приехать люди, всех построить, сказать: отныне делаем так, так и так. И этих ста кубов отходов от краски не должно было бы появиться. Или как?
— Компания очень быстро расширялась, скупала предприятия по всей Северной Европе. И я предполагаю, что с момента смены собственника у американцев еще не дошли руки до всего.
— За десять лет?
— Получается, что так. До меня заводом управляли датчане, которые, видимо, работали еще при предыдущем собственнике.
— Компанию купили, менеджмент оставили…
— Да. И у них было желание все-таки поменять ситуацию, поэтому они стали искать нового директора.
— Обычно мы представляем США как промышленную державу, где все процессы четко отработаны. И для меня удивительно, что в течение десяти лет новый собственник не сумел подогнать этот завод под свои стандарты.
— Разные компании, разные отрасли. Я в ЭСАБ-СВЭЛ работал с 2008 года. А когда пришел на эстонский завод, то там ситуация с организацией производства была такая же, как в ЭСАБе в 2008 году. Я как будто в прошлое вернулся.
Мы в ЭСАБе внедрили производственную систему бережливое производство. В Эстонии ее внедрение было в самом зачатке. Когда я пришел, поставили цель за полгода внедрить пять инструментов, потому что за весь предыдущий год ничего не было сделано. Руководство ничего не могло сделать, просто приносили, кидали бумажку людям: внедряйте. Что внедрять, куда, как?
А у меня уже был опыт, поэтому мы пошли такой твердой поступью, достаточно быстро начали внедрять. Быстрее, чем требовала головная компания.
Свой — чужой
— Те директора и менеджеры, с кем я разговаривал о внедрении производственной системы, бережливого производства, о повышении производительности труда, всегда говорили, что один человек, директор или собственник, даже если он горит этим делом, сделать ничего не сможет. Нужны люди, которые тоже…
— Абсолютно верно.
— …этим болеют. Таких людей, исходя из того, что предыдущая попытка внедрения производственной системы не удалась, на заводе не было. Или были? Или вы их привели?
— Нет, я никого не приводил. Все было сделано из местного, скажем так, материала. Удалось зажечь людей, показать, как сказать по-русски — бенефиты? — которые от этого мы можем получить. Там больше лидерского воздействия было. Я сказал: мы эстонцы, мы что, будем позади Европы? Давайте мы сделаем так, чтобы нас ставили в пример и к нам приезжали и учились у нас.
— И многих удалось так замотивировать?
— Сначала их было немного: моя команда, непосредственно те, кто мне подчинялся. Конечно, со временем пришлось кого-то поменять, с кем-то расстаться, кого-то поискать на рынке. Например, пришлось поменять менеджеров по техническому обслуживанию, менеджера по логистике и планированию. Не то чтобы пришлось кого-то сильно уговаривать. Я сказал, что я никого не увольняю, я всех приглашаю с собой, но дальше это уже ваш выбор.
Посмотрели, что надо внедрять, как внедрять, с чего начинать. И поехали. Они просто не знали, как и с чего начинать, что делать. А я знал. Я сказал: я вам обещаю, что через три года вы не узнаете эту компанию. Она будет другая. И она будет гораздо лучше, чем вы ее до сих пор видели, со всех сторон. Со стороны качества, количества, производительности, безопасности. На заводе были несчастные случаи один за другим. А в 2015 году был смертельный случай. И травмы постоянно, потому что пилы, рубанки автоматические…
— Как вы стимулировали работников на достижение целей?
— Стимулы разные. Основной — бонусная система. Каждый год ставятся цели, они должны каждый год быть лучше, чем в предыдущем. И постоянный мониторинг. Мониторинг и решение проблем. Если есть отклонения, значит, те, кто вовлечен в тот процесс, должны принять меры для решения проблемы. Определиться, какая помощь нужна, какое взаимодействие нужно организовать… И дальше идет планомерная работа: проблемы решаются, цели достигаются, ставятся новые. То есть реализуется принцип постоянного улучшения.
— Работники участвовали в постоянном улучшении — рацпредложения и тому подобное?
— Конечно. Это отдельный инструмент — Safety improvement opportunities, SIO. Возможности улучшения безопасности. Цель — одно предложение на одного работника в месяц.
— Нашел, не нашел, но предложение должно быть?
— Ну да, ходи, смотри. То есть не проходи мимо.
— И какое тут стимулирование?
— Стимул — достигнуть цели. У руководителя это в бонусной программе, например.
— Это у руководителя. А работник каждый месяц должен что-то заметить и предложить улучшение. Ему-то какой с этого толк?
— Это идет через пропагандирование ценностей компании — главная ценность сформулирована так: «Мы строим бизнес безопасно и ответственно». И идея постоянного улучшения, которая из каждого, так сказать, утюга звучит. То есть если вы хотите быть сотрудником компании, вы должны соответствовать ожиданиям компании. Если вы не соответствуете, то будет беседа на тему, что вам мешает, почему, чем помочь.
— И если беседа не помогла, тогда до свидания?
— Да, если совсем перпендикулярно, значит, вы не наш человек.
— Много таких было не ваших?
— Нет, немного. Из семи моих прямых подчиненных, как я уже сказал, поменял двоих.
— Из семи двое — это довольно много.
— Ну да. Но тем не менее, когда пришли те, которые подходят, ситуация поменялась в тех департаментах кардинальным образом. Соответственно, они стали своих людей мотивировать. Вот такое получилось сплачивание команды для достижения цели.
— Вы на своем уровне их сплотили, а они уже на своем.
— Совершенно верно.
Шаг за шагом
— Как вы справились с проблемой безопасности?
— Раньше постоянно травмы были. И безопасностью занимались на уровне офиса, непосредственно до производства, до тех людей, которые участвуют в процессах, где случались травмы, не доходили.
Что мы тогда начали делать? Мы раскладывали каждый процесс на шаги и смотрели на них не только с точки зрения обеспечения качества, но и параметров, которые влияют на безопасность. И обнаружили множество вещей, которые влияют на безопасность и которые вот так просто и не видны.
— Например?
— Например, мы разложили на шаги процесс подачи материала на машину. Мы снимали все на камеру и потом смотрели вместе с людьми, которые непосредственно на этом процессе работают. И при просмотре было: а вот здесь небезопасно, а вот здесь рука может попасть под ленту… Дальше все это берется и отрабатывается так, чтобы рука туда не попадала.
— То есть вы не делали каких-то затратных вещей с точки зрения замены оборудования, установки ограждений?
— Нет, это делали. Отдельно была программа по ограждениям для оборудования, отдельно мы разделили барьерами пешеходов и транспорт. То есть это все мы сделали на физическом уровне.
Но статистика показала, что 80 процентов травм происходит из-за небезопасного поведения. И мы стали именно работать по поведению, менять его. А дальше устанавливаем контроль за поведением. То есть мы говорим, что в этом процессе ожидаемое поведение вот такое, что все носят вот такие-то средства защиты. Мы со всех сняли украшения — кольца, часы, цепочки. Я сам, когда иду на производство, все это снимаю.
— Рукава застегнули…
— Там специальная одежда, где нет застегивающихся рукавов, — корпоративные футболки. У каждого на футболке сзади написано по-эстонски: «Нет ничего важнее, чем безопасность». Обувь специальная, очки.
— С безопасностью понятно. А с точки зрения производства, решения проблем — здесь можете проиллюстрировать примером?
— Например, мы увидели, что покрасочная линия стабильно не выполняет план. Запустили инструмент решения проблем: собрали данные по простою линии, посчитали Overall Equipment Effectiveness, провели анализ причин простоя. Среди прочего выяснилось, что оборудование простаивает из-за того, что вовремя не приходят нужные комплектующие. Так, не всегда есть в наличии сопла для покрасочных пистолетов. Почему? Потому что их вовремя не закупили. Шаг за шагом выяснили, почему они не находятся там, где они должны находиться в то время, когда это необходимо. Решили этот вопрос, соответственно, снизилось время наладки линии, снизились простои, увеличился выпуск.
— Но наверняка же о проблеме знали те же наладчики, начальник участка. Почему нужно было создать производственную систему, сделать визуализацию, развить инструмент решения проблем, а не решить проблему в тот момент, когда она возникла?
— Потому что это воспринимается как нечто естественное, то, что происходит каждый день. Глаза у людей замыливаются, они перестают обращать внимание на очевидные вещи и начинают их воспринимать как нормальную ситуацию.
На самом деле в производственных системах нет ничего сложного. Просто здравый смысл, но люди почему-то не склонны использовать этот здравый смысл там, где они проводят большую часть своего времени. Если человек относится к чему-то как к своему… Например, есть у человека свой гараж. Наверняка он там расставит вещи в порядке, запчасти разложит и будет за ними следить. На производстве такого зачастую не происходит. Поэтому нужна система, которая обеспечит порядок.
Задача каждого бизнеса — рост эффективности, прибыли. Производственная система дает возможность снизить потери. Не придумано пока еще ничего лучше, нежели внедрять инструменты производственной системы. Один за одним, по плану, но внедрять. Понимать, какие есть проблемы, где возникают потери, и структурированно, через методы решения проблем устранять их, повышать производительность, повышать эффективность, снижать себестоимость, удовлетворять клиента.
— Сколько вам стоило внедрение производственной системы и какой эффект от нее вы получили? Насколько выросла производительность труда, например?
— Это входило в ежегодный бюджет, который мы подавали на одобрение в головную компанию. Общую сумму назвать сложно, потому что бюджета непосредственно на внедрение системы не было. Ежемесячные затраты на поддержание системы безопасности — порядка десяти тысяч евро. Они идут в том числе на средства защиты, которые постоянно закупаются. Везде стоят диспенсеры, каждый человек может подойти и взять средства защиты: беруши, перчатки и прочее. Все элементарно: приложить карточку, нажать на кнопку и получить то, что нужно.
Что касается безопасности, то над входом в офис висит экран, где отображается, сколько дней завод проработал без травм. Уже больше 500 дней.
Рост производительности труда составляет от трех до пяти процентов в год. Для еврозоны это хорошо. Через три года после начала внедрения системы мы получили из штаб-квартиры компании приз Operation Excellence, который выдают раз в год одному из заводов всего холдинга.
Опыт эстонского завода штаб-квартира решила распространить на другие европейские предприятия, входящие в холдинг. Я провел несколько циклов презентаций для директоров заводов. Со следующего года они, основываясь на нашем опыте, будут внедрять систему управления безопасным поведением как часть производственной системы.
Без вложений никуда
— В России существует федеральный проект «Производительность труда». В его рамках работает Федеральный центр компетенций. Цель проекта — повышение производительности труда на пять процентов в год начиная с 2024-го. Вы знакомы с практикой работы ФЦК?
— Я слышал о них, но в деталях не знаком с тем, что они делают. Я так понимаю, что они внедряют те же инструменты бережливого производства. Инструменты везде те же самые. В базе — производственная система «Тойоты», Toyota Production System. А дальше — ее локальные модификации, но философия та же самая. Ничего не меняется.
— На ваш взгляд, за счет чего может постоянно увеличиваться производительность?
— За счет инвестиций в более производительное оборудование. Выжимать из человека до бесконечности не получится. Опыт это уже, так сказать, продемонстрировал.
Да, в работе человека может быть какая-то неэффективность, он может делать больше, если ее убрать, сократить расход сил, времени, ресурсов, простоев оборудования и все такое. За счет этого можно повысить производительность. Но дальше, когда Overall Equipment Effectiveness достигает 80–85 процентов, роста уже не будет. И тут уже необходимы инвестиции в более производительное оборудование.
— А как же Карл Маркс, который говорил, что добавленная стоимость — это исключительно овеществленный труд человека?
— Это мнение Карла Маркса, который не был практиком.
— То есть все-таки оборудование, роботизация, автоматизация?
— Абсолютно. Этот тот инструмент, который позволяет повышать производительность труда бесконечно. А человеческий ресурс конечен. Приведу пример. На этом эстонском заводе очень много ручных операций, потому что стоимость рабочей силы в Эстонии все-таки ниже, чем в Швеции, Финляндии или Дании. Поэтому этот завод служит внутренним поставщиком для заводов, которые делают уже готовую продукцию.
Используется очень много ручного труда. Например, подача материала на деревообрабатывающую машину осуществляется человеком вручную. Пока можно до какого-то предела повышать производительность у этого человека. Но скоро встанет вопрос, что дальше некуда. И обосновать автоматизацию здесь достаточно сложно, потому что сроки окупаемости большие: оборудование дорогое, а стоимость рабочей силы невысокая, хотя и она выросла за последний год, инфляция бешеная просто. Очень сложно обосновать инвестицию со сроком окупаемости пять лет. Американцы этого не понимают.
— Пять лет для них большой срок? Я часто слышу от производственников, что десять лет окупаемости для современного оборудования — это нормально.
— Если больше двух с половиной лет и если это не стратегическая инвестиция, даже не имеет смысла поднимать вопрос, откажут. Инвестиции только в то, что имеет короткие сроки окупаемости.
— С чем это связано?
— Акционеры не хотят вкладывать. Им нужны быстрые результаты, здесь и сейчас. Видимо, так. Долгосрочного видения нет. Компании, которые торгуются на бирже, не хотят, чтобы стоимость их акций падала.
— У компании Jeld-Wen есть контролирующий акционер или акции распылены, как это часто бывает?
— Контролирующего нет. Фонды, инвестиционные фонды.
— То есть решают менеджеры, а не владельцы…
— Конечно. У меня, например, как у директора завода, не было вообще никаких полномочий по капитальным инвестициям. Я не мог одобрить ничего.
— Вы считаете, что так быть не должно и руководитель на месте должен иметь больше полномочий, чтобы у него была возможность направлять средства на мероприятия, связанные с повышением производительности труда?
— Этот вопрос не такой однозначный. Акционеры прекрасно понимают, что развитие невозможно без инвестиций, и на самом деле сами ищут внутренние инвестиционные проекты, несущие в себе наибольший потенциал. Поэтому ответственность руководителя на месте заключается в том, чтобы организовать со своей командой вовлечение всего коллектива в процесс решения проблем, сбор предложений об улучшениях, включая повышение производительности труда. А затем организовать сортировку и фильтрацию поступивших предложений, выявление и дальнейшую проработку тех предложений, которые имеют набольший потенциальный результат. Такая работа, проводимая на постоянной основе, создает поток проектов постоянных улучшений, формирующий инвестиционный бюджет, который акционеры с готовностью одобряют.
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl