Ошибаетесь, господа, ошибаетесь
Представим, что вы приняли важное решение, но на пути к цели всё идёт против задуманного. Потратив время и средства, вы не намерены сдаваться. Увы, упорство в этом случае не всегда ведёт к победе
Все мы попадали в ситуацию бесконечного ожидания столика в ресторане. Вероятно, правильнее было бы уйти, но потраченное время заставляет нас упрямо надеяться: вот-вот появится улыбчивая хостес и проведёт к вожделенному месту. И почему-то не приходит в голову позвонить в другое заведение — мы настроены ужинать только здесь. Во что бы то ни стало, любой ценой. 
Пример с рестораном — классическая иллюстрация капкана, который исследователь организационного поведения Барри Стью называет «эмоциональной привязанностью, препятствующей разумному действию». Хорошо, если за упорное нежелание признать неправоту приходится расплачиваться потерей времени в ресторане. Порой эта ловушка ведёт к более существенным уронам. Экономистам хорошо известно, что мы привязываемся к тем ресурсам — энергии, времени, деньгам, — в которые уже инвестировали. Вспомним компанию Polaroid, стоящую у руля разработок цифровых камер в начале 80-х. Вместе с тем топ-менеджмент был так увлечён стратегией выпуска плёнки для фотоаппаратов (предполагалось продавать её массово, как станки для бритья), что работа над проектировкой революционно нового продукта застопорилась. В результате первая цифровая камера Polaroid появилась лишь в 1996 году, на четыре года позже, чем у конкурентов. Так нежелание вовремя расстаться с нежизнеспособной идеей привело компанию — пионера высоких технологий — к печальному банкротству. Как избежать этой ловушки?
«Важно разделять тех, кто принимает решения, и тех, кто их реализует», — говорит профессор Уортонской школы бизнеса Университета Пенсильвании Адам Грант. Показательным можно считать исследование в банках Калифорнии, где менеджеры, которые принимали решение о выдаче кредитов, продолжали поддерживать своих клиентов и после проблем с возвращением долгов. Они пытались реструктуризировать долг с помощью дополнительных займов. Ситуация выходила из тупика, лишь когда менеджеры менялись и у новых сотрудников не было необходимости защищать свои решения. Если вернуться к столику в ресторане, то, по мысли доктора Гранта, необходимо