Как устроена работа компании Disney
В издательстве «Бомбора» выходит книга Роберта Айгера, который 15 лет возглавлял The Walt Disney Company. В «Умении предвидеть» он рассказывает о том, как устроена компания, и о своем пути от рядового сотрудника до ее главы.
Я пришел в Disney примерно в середине 21-летнего периода нахождения Майкла на посту генерального директора компании. Он был одним из самых известных и успешных генеральных директоров в американском бизнесе, и его первые десять лет в этой должности были самыми запоминающимися. Он прилагал немало усилий для увеличения количества тематических парков-аттракционов и курортов Disney и реализовал гораздо более выгодную ценовую стратегию. Он запустил новое направление — тематические круизы, — которое было относительно небольшим по сравнению с другими бизнесами компании, но приносило при этом солидную прибыль. В конце 1980-х — начале 1990-х годов Disney Animation выпускала один хит за другим: «Русалочка» (The Little Mermaid), «Красавица и чудовище» (Beauty and the Beast), «Аладдин» (Aladdin), «Король Лев» (The Lion King), что привело к существенному росту бизнеса в сфере сопутствующих товаров Disney и, как следствие, доходов, поступающих от продаж в магазинах компании, лицензий, а также всех видов глобальной дистрибуции брендированной продукции. The Disney Channel, который они тогда запустили в Соединенных Штатах, быстро добился успеха, а Walt Disney Studios, снимающие игровое кино, выпустили серию коммерчески успешных хитов.
К тому моменту, как мы стали частью компании, прорехи становились все более заметны. Пустота, образовавшаяся в связи со смертью Фрэнка Уэллса, привела к ожесточенному противостоянию между Майклом и Джеффри Катценбергом, который приписывал себе основную часть успеха анимационной студии в первые 10 лет правления Майкла. Джеффри был возмущен тем, что Майкл не повысил его после смерти Фрэнка Уэллса. У Майкла, в свою очередь, вызывало негодование давление на него со стороны Джеффри. В 1994 году, вскоре после операции на сердце, Майкл заставил Джеффри уйти в отставку, что привело к открытой, очень ожесточенной и дорогостоящей юридической тяжбе. Вдобавок ко всему дела в анимационном подразделении Disney пришли в упадок. Следующие несколько лет были также отмечены чередой неудач, повлекших за собой большие расходы: «Геркулес» (Hercules), «Атлантида» (Atlantis), «Планета сокровищ» (Treasure Planet), «Фантазия 2000» (Fantasia 2000), «Братец медвежонок» (Brother Bear), «Не бей копытом» (Home on the Range) и «Цыпленок Цыпа» (Chicken Litt le). Кроме того, «Горбун из Нотр-Дама» (Th e Hunchback of Notre Dame), «Мулан» (Mulan), «Тарзан» (Tarzan), «Лило и Стич» (Lilo and Stitch) не смогли добиться даже близко такого же творческого или коммерческого успеха, как созданные в предыдущем десятилетии проекты. Следует отдать должное Майклу, что на тот момент ему хватило мудрости согласиться на сотрудничество с Pixar, в результате которого было создано несколько величайших в истории мультипликационных фильмов.
С самого начала команда Disney — в первую очередь ребята из так называемого департамента стратегического планирования — отнеслись к нам как к новым людям в компании. Дело не в том, что все, что они делали, было плохо, просто их действия были полной противоположностью того, к чему привыкли те, кто работал на Тома и Дэна. Это была абсолютно централизованная, ориентированная на процессы компания, и мы инстинктивно сопротивлялись местным принципам работы. К тому же у них не было опыта поглощения крупной корпорации, поэтому они не задумывались о том, как сделать это деликатнее. Разногласия, которые можно было бы уладить дипломатическим путем, разрешались часто авторитарным и требовательным тоном. Они вели себя так, будто мы должны были подчиниться их воле, поскольку они купили нас, а не наоборот. И многим бывшим сотрудникам Cap Cities это не нравилось. Я занимал достаточно высокую должность и поэтому был более защищен в данном отношении, но многие находившиеся на более низких позициях в компании очень сильно беспокоились о дальнейшей своей судьбе, и я потратил массу времени и сил, успокаивая их и отстаивая их необходимость перед покупателем.