Кадровый резерв: растить нельзя искать на стороне
Флагманом в создании кадровых резервов всегда были международные компании, опыт которых использовался и в России. Но в последнее время многие локальные игроки сами успешно развивают пул талантов, задумываясь о его жизненно необходимой ценности для компании. В колонке Inc. Russia управляющий партнер Kontakt InterSearch Russia Марина Тарнопольская рассказывает о том, как формировать собственный резерв, и о разнице между внутренней и внешней группами сотрудников, которые могут занять вакантное место.
Что такое кадровый резерв
Под кадровым резервом понимается группа сотрудников, отвечающих требованиям для назначения на вышестоящую должность. Это пул талантов, к которому обращаются в случае возникновения вакантного места. Для компании кадровый резерв — это сохранение лояльности сотрудников, снижение времени их адаптации, своевременная замена уходящих управленцев, для сотрудника — понятные перспективы развития и понимание своей роли в организации.
Создание внутреннего кадрового резерва — один из вариантов развития сотрудников: наиболее перспективные члены коллектива, эффективно справляющиеся со своими задачами, имеют возможность занять позиции грейда выше текущего. Но нередко компании привлекают к поиску членов резерва на рынке и создают внешний кадровый резерв из кандидатов, занимающих должности в других организациях. И у обоих вариантов есть свои особенности.
Формирование кадрового резерва
Формирование и управление кадровым резервом — задача не только HR‑подразделения. Важен уровень вовлечения топ-менеджмента в развитие сотрудников: выявление талантов, определение их сильных сторон и возможных зон роста. Текущие управленцы должны участвовать в формировании треков развития и поддерживать сотрудников в их желании развиваться вместе с компанией. Наиболее действенный метод — прописывание такой задачи в KPI. Тогда топ-менеджер будет понимать, что должен вкладывать свои силы в развитие нижестоящего саксессора (человека, утвержденного преемником).
Второй важный аспект — прозрачность процедуры подбора членов резерва. Должна быть выстроена четкая модель, доступная всем сотрудникам компании. Каждый член команды должен понимать, что именно ему необходимо сделать для того, чтобы занять место в резерве. При оценке можно использовать методологии Hogan, Talent Q, Thomas, SHL. Кроме того, для каждой позиции должна быть выстроена модель компетенций. Нет универсального набора характеристик, необходимых для попадания в резерв: для одной позиции будет важна стратегичность, для другой — адаптивность, для третьей — коммуникабельность.