Избежать кассового разрыва: на что сократить расходы в период кризиса
В сложные времена любой бизнес сокращает расходы. Самое трудное — понять, какие статьи в бюджете были избыточными, а от каких отказываться нельзя. Как сэкономить без потери производительности и что делать с IT-отделом, топ-менеджментом и рекламой в условиях кризиса, рассказывает основатель и генеральный директор платформы для обучения и мотивации персонала «Эквио» Алексей Вагин
За свою профессиональную карьеру я прошел через почти десяток кризисов в качестве руководителя. В 1998 году я управлял филиалом крупнейшей в мире табачной компании Philip Morris в Ростовской области. В 2007–2012 годах отвечал за продажи Philip Morris на Украине, а также руководил бизнесом и филиалами в Грузии, Армении, Молдавии. Это были непростые времена для каждой из стран, в которых проходили революции: смена правительств, девальвация местных валют более чем в два раза, военная операция в Грузии. При этом Россия пережила это время относительно спокойно. Несмотря на форс-мажорные ситуации в филиалах, мы достигали запланированных показателей по итогам года.
В 2014 году я создал компанию «Эквио». Вместе мы прошли кризисы 2014 и 2020 годов в России. Благодаря тому, что я со своими командами несколько раз оказывался в условиях полной нестабильности и неопределенности, у меня теперь выработан собственный план действий для экономии бюджета и выживания в кризис.
Первые шаги для сохранения компании
В самом начале кризиса нужно максимально снизить постоянные затраты на ведение бизнеса. Тут важна оперативность. Обычно бизнес работает по инерции: платежи проходят, клиенты работают, все делают вид, что ничего не происходит и все самой собой пройдет, или их напрямую не заденет. Используйте эту паузу для перестройки своих процессов, перевода фиксированных затрат в переменные, подготовки бюджетов перед неизбежной рецессией и штормом.
Основная задача в начале кризиса — избежать технического дефолта и кассового разрыва, когда компании может не хватить собственных средств и выручки от клиентов для выполнения обязательств перед сотрудниками и поставщиками. На втором этапе важно подтвердить договоренности с текущими клиентами и искать новые возможности, которые неизбежно появляются, а также адаптировать команды и бизнес к новым реалиям.
Важно пересмотреть планы по развитию, чтобы понять, куда направить ресурсы. Например, если компания занималась продажей техники, производители которой ушли с рынка, то нужно выбрать, чем ее заменить, изучить спрос, переобучить сотрудников, настроить внутренние процессы.
Не всегда очевидно, на что можно сокращать бюджеты, а на что нельзя, чтобы не получилось как в пословице: «Вместе с водой выплеснули и ребенка». Есть риск случайно убрать что-то нужное.