История провала Flime: как мы потеряли €2 млн на запуске сервиса за рубежом
Два года нервов и два миллиона евро. Такую цену нам пришлось заплатить за неудачный опыт с запуском нового продукта для зарубежных рынков. И теперь, уже больно обжегшись, я знаю, что именно мы сделали не так.
Как всё начиналось
В 2013 году я основал компанию Solar Staff — это сервис по автоматизации документооборота и выплат фрилансерам. Мы помогаем работать с физическими лицами из любой страны мира и берем на себя решение юридических, налоговых и бухгалтерских проблем. С нами работают Альфа-Банк, Holland FinTech, AIG и сотни других компаний. Но так было не всегда.
Первые четыре года клиенты не доверяли нашей бизнес-модели, а сервис не приносил денег. Сказывались и плавающие баги. При этом мы тратили впустуют деньги на разработку — на одно только «коробочное» решение ушло около €80 тыс.
Мы только начинали создавать свой бизнес и не были готовы к проблемам. Нужно было решать десятки задач, а приоритеты расставлять не получалось. Наш код становился всё ужаснее, а тестирование мы не проводили. В результате клиенты стали часто жаловаться на ошибки. Приходилось посыпать голову пеплом и срочно исправлять недочеты.
Лишь спустя 4 года компания встала на ноги и в нашей работе появилась какая-то стабильность. Но с разработкой нужно было что-то делать — Solar Staff оставался монолитом с кучей архитектурных проблем и без возможности изменить API. Нам же хотелось, чтобы сервис был гибким и имел максимально широкие возможности для интеграций.
К тому времени мы уже посматривали в сторону европейского рынка, где работали компании вроде Booking, — сотрудничество с ними открывало большие перспективы. При этом мы понимали, что наш продукт, заточенный под российского пользователя, за рубежом не зайдет.
Взвесив все за и против, мы приняли стратегическое решение — создать с нуля аналог уже существующего сервиса, но с другим интерфейсом и подачей услуг. Это должен был быть тот же Solar Staff, но в другой «обертке» и уже без ошибок, которые мы допустили в российской версии.
Оглядываясь назад, я понимаю, что слепое копирование продукта один к одному было нашим большим просчетом. Нужно было исследовать зарубежные рынки и понять, какие боли должен закрывать наш продукт. Мы же думали, что в прошлом уже наступили на все возможные «грабли» и теперь нас ждёт исключительно светлое будущее.
Кадровые просчеты и проблемы нейминга
Изначально команда нового проекта состояла из двух разработчиков, один из которых был лидом. Но работа шла медленно, поскольку ею руководил я сам, а на мне висело много других задач.
Проект оживился лишь спустя семь месяцев, когда его по собственной инициативе возглавил руководитель нашего клиентского сервиса. Сейчас я понимаю, что это был один из наших главных промахов. Независимо от наличия управленческих навыков, нельзя было доверять создание продукта человеку без нужных компетенций. Правильнее было нанять технического лидера с опытом разработки, а к нему приставить менеджера продукта.
Но тогда это назначение мне показалось оправданным. Мы расширили команду до четырех программистов, наняли тестировщика и дизайнера, а руководитель клиентского сервиса взял на себя роль project/product менеджера. Все вместе они выбирали технологии и строили процессы — я дал карт-бланш на любые идеи и ушел заниматься маркетингом, продажами и выходом на другие рынки.
Тогда же мы решили дать своему новому сервису другое название. Как выяснилось, у людей за рубежом словосочетание Solar Staff вызывает неверные ассоциации: с солнечными батареями и аутстаффингом. Мы же закладывали совсем другие смыслы. Наш сервис для проектных исполнителей — отсюда слово Staff. А Solar («солнечный») мы добавили в противовес многочисленным компаниям, в чьем имени было модное, но уже слишком избитое Cloud («облачный»).