ForbesБизнес

Секрет Netflix: как управление контекстом превратило стартап по рассылке DVD в компанию стоимостью $220 млрд

Как создать одну из самых инновационных, творческих и успешных компаний в мире, научив команду принимать решения и выполнять свои обязанности без постоянного надзора? Рассказывает основатель Netflix Рид Хастингс.

Главное правило Netflix — никаких правил, говорит основатель компании Рид Хастингс. В отличие от многих других компаний, стриминговый гигант ставит во главу угла инновации, а не эффективность и не обременяет свою команду механизмами контроля. Именно эта культура с ее неуклонным вниманием к талантам и готовностью к ситуативным, а не нормативным, решениям позволяет Netflix постоянно расти и меняться, отвечая новым запросам потребителей.

Как Netflix сумел стать одним из самых успешных игроков на рынке развлекательной индустрии, предоставив сотрудникам широкий простор для принятия решений, Хастингс рассказывает в книге «Никаких правил», которая выходит издательстве «МИФ» в конце сентября. С разрешения издательства Forbes публикует главу, посвященную уникальной корпоративной культуре компании.

Адам дель Нео, директор Netflix по оригинальным документальным программам, завершил телефонный разговор. Адаму было нехорошо. Он прислонился к стене в холле отеля Washington School Housе в Парк-Сити, попытался глубоко вдохнуть и прикрыл глаза. А потом увидел рядом Роба Гильермо, старшего юрисконсульта Netflix.

— Адам, с тобой все в порядке? Это новости про «Икара»?

Был январь 2017 года, Адам и Роб приехали на национальный фестиваль независимого кино «Сандэнс». Накануне они посмотрели документальный фильм «Икар» о российском допинговом скандале. По словам Адама, это был настоящий шедевр документалистики.

В фильме рассказана потрясающая история Брайена Фогеля, журналиста из Колорадо и по совместительству велогонщика-любителя. Брайен ставит эксперимент, чтобы выяснить, сможет ли он накачаться допингом, обойти все контрольные механизмы, как Лэнс Армстронг, и показать сногсшибательные результаты, которые обеспечивает медикаментозная стимуляция. Брайен выходит на главу московского Антидопингового центра Григория Родченкова. Тот соглашается помочь, и у Фогеля завязывается с ним дружба по скайпу. Но когда эксперимент Брайена уже идет полным ходом, российских олимпийцев обвиняют в употреблении запрещенных препаратов, и выясняется, что допинговую программу (параллельно с антидопинговой!) курировал все тот же Родченков. Он бежит в США и прячется в доме Фогеля, опасаясь мести российских властей.

Такую историю придумать просто невозможно. От фильма нельзя было оторваться.

Адаму очень хотелось, чтобы Netflix приобрел права на этот фильм. За ними уже охотились конкуренты — Amazon, сервис подписки Hulu и телесеть HBO. Поэтому Адам в то утро предложил правообладателям 2,5 миллиона долларов — огромную сумму для документального продукта и выяснил, что кто-то успел пообещать больше. Какую же сумму надо было называть? Три с половиной миллиона? Четыре? Они с Робом обсуждали ситуацию, когда из буфета вышел Тед Сарандос. Ему рассказали про «Икара», и Тед спросил Адама, как же он намерен поступить. Адам вспоминает их беседу.

— Можно, конечно, дойти до 3,75 или 4 миллионов, но это просто неслыханная цена за документалку. Она изменит весь расклад на рынке, — сказал я, наблюдая за реакцией Теда.

Тед поглядел мне прямо в глаза и спросил:

— Это тот самый фильм? — он изобразил пальцами кавычки, как будто хотел подчеркнуть что-то очень важное. Я заволновался. Для меня это был тот самый фильм. А для него? Я ответил вопросом на вопрос:

— А ты как думаешь, Тед?

Он двинулся к выходу, явно не желая продолжать разговор.

— Послушай, — все-таки произнес он, обернувшись. — Какая разница, что я думаю? Ты у нас специалист по документалке, а не я. Мы тебе платим за такие решения. Ты просто подумай хорошенько — это правда тот самый фильм? Это его будет обсуждать весь мир? Его номинируют на «Оскар», как «Двойную порцию» или «Неудобную правду»? Если нет, то цена высоковата. Но если да, плати сколько надо, хоть четыре миллиона, хоть пять. Если это тот самый фильм, раздобудь его для нас.

Десятью годами ранее, в 2007-м, Лесли Килгор запустила в обиход фразу, с помощью которой в Netflix с тех пор описывают именно то, что сделал Тед, уходя из гостиничного холла: «Управляй не с помощью контроля, а с помощью контекста». Как в любой другой компании, когда на кону значительные суммы, руководство, конечно же, контролирует процесс. Но административное вмешательство в стиле Netflix разительно отличается от привычной модели. Как объясняет Адам, «Тед не собирался ничего решать за меня. Но он обрисовал широкий контекст, чтобы я мог исходить из интересов компании. Этот контекст и лег в основу моего решения».

Контроль и контекст

Что такое административный контроль, никому объяснять не надо. Руководитель одобряет и направляет инициативы, проекты и решения своей команды. Иногда он непосредственно вмешивается в рабочий процесс: указывает сотрудникам, что делать, устраивает проверки, лично поправляет все, что сделано не так, как бы ему хотелось. В других случаях он может предоставить подчиненным более широкие полномочия, избегая прямого вмешательства, но взамен учреждая различные процедуры контроля.

Многие руководители используют административные процедуры и механизмы, чтобы дать сотрудникам относительную свободу маневра, но при этом сохранить для себя возможность контролировать, что и когда делается в организации. Так, руководитель может запустить систему управления по целям и установить ключевые показатели эффективности (KPI) для каждого сотрудника; в дальнейшем он будет регулярно отслеживать ход рабочего процесса и оценивать вклад сотрудников, ориентируясь на то, удалось ли им выполнить поставленные задачи в отведенный срок и в рамках отведенного бюджета.

Можно контролировать качество работы, принимая меры по предотвращению ошибок: лично дополнительно проверять все заказы до отправки их клиентам или последней подписью утверждать смету расходов. Эти механизмы позволяют руководителю дать подчиненным некоторую степень свободы, не выпуская из рук бразды правления.

Управлять с помощью контекста намного сложнее, однако сотрудники получают куда большую автономию. Задача руководителя — обеспечить команду всей необходимой информацией, чтобы каждый мог принимать взвешенные решения и выполнять свои обязанности без постоянного надзора.

Главное достоинство такой модели в том, что сотрудник «прокачивает навык» принятия решений и в дальнейшем способен действовать самостоятельно.

Контекстуальная (или ситуативная) модель управления возможна лишь при соблюдении ряда условий. Первое из них — высокая концентрация таланта. Если вы когда-нибудь кем-нибудь управляли, хотя бы собственными детьми или бригадой, нанятой для ремонта дома, то сразу поймете, о чем речь.

Давайте представим, что у вас есть сын, 16-летний подросток. Он любит рисовать анимэ в японском стиле, разгадывать судоку и играть на саксофоне. В последнее время он начал ходить на вечеринки со старшими друзьями. Вы уже говорили ему, чтобы он не садился за руль, если выпьет, и не ездил с нетрезвыми друзьями, но все равно каждый раз волнуетесь. Как же справиться с проблемой? У вас есть два варианта.

1. Вы сами будете решать, на какие вечеринки пойдет (или не пойдет) ваш сын, и следить за его поведением. Чтобы вы разрешили ему тусовку в субботу вечером, он должен соблюсти определенную процедуру. Сначала объяснить вам, куда и с кем идет и чем они там собираются заняться. Затем вы поговорите с хозяевами дома, где намечается гулянка. В ходе беседы вы уточните, будут ли там взрослые и предполагается ли алкоголь. Исходя из полученной информации вы решите, пускать ли сына на вечеринку. Если решение положительное, вы все равно активируете у него в телефоне функцию отслеживания и убедитесь, что он пошел именно туда, куда сказал вам. Вот это и есть контрольный механизм.
2. Тщательно проговорить контекст, чтобы быть с сыном на одной волне. Вы обсуждаете, почему подростки злоупотребляют алкоголем и почему нельзя садиться за руль в нетрезвом виде. В безопасной обстановке у себя на кухне вы разливаете по бокалам разные виды спиртных напитков и объясняете, от какого количества каждого из них можно захмелеть, сильно опьянеть или совсем отключиться и как все это влияет на водительскую реакцию (да и вообще на состояние здоровья). Вы вместе смотрите образовательный ролик на YouTube, где подробно рассказывается о «пьяных» ДТП и их последствиях. Убедившись, что сын понял, насколько велика опасность, вы позволяете ему ходить на любые вечеринки, не ограничивая и не контролируя его передвижений. Это — управление с помощью контекста.

Вероятно, ваш выбор будет зависеть от характера сына. Если в прошлом он уже успел наломать дров и теперь вы ему не доверяете, то, скорее всего, вы предпочтете жесткий контроль. Но если вы знаете, что сын у вас разумный и надежный, ему можно обрисовать контекст и рассчитывать на ответственное поведение. Таким образом вы научите его принимать адекватные решения не только на вечеринках, но и вообще под давлением и перед лицом любого будущего соблазна.

Если у вас спокойный, уравновешенный ребенок, выбор кажется очевидным. Конечно, вариант 2! Кому же хочется постоянно играть роль надзирателя и почему бы не обучить подростка самого отвечать за собственную безопасность? Но в жизни все редко бывает так однозначно и просто.

Представим еще одну ситуацию. Вы — глава эдакого современного аббатства Даунтон (то есть огромного семейства с аристократическим прононсом, сложными перипетиями в личной жизни и кучей денег). Ваши взрослые дети возвращаются в родовое гнездо на месяц зимних праздников, и вы нанимаете повара, чтобы решить вопрос питания. У вашей семьи непростые отношения с едой. Один — диабетик, другой — вегетарианец, третья сидит на низкоуглеводной диете. Вы знаете, что подавать им к столу, но как же справится повар, который видит этих людей впервые? У вас опять есть два варианта.

1. Вы составляете подробное меню и выдаете повару стопку рецептов, четко оговорив, что и когда подавать. Вы уточняете, сколько порций готовить, и делаете пометки там, где один из ингредиентов нужно непременно заменить. Чтобы точно знать, что все приготовлено идеально и приправлено в меру, вы просите приносить каждое блюдо на пробу. Повару остается лишь скрупулезно следовать вашим указаниям. Конечно, он может предлагать и свои рецепты, но ему все равно нужно получить ваше одобрение. Это управление с помощью механизмов контроля.
2. Вы подробно обсуждаете с поваром все нужды и запросы ваших родственников. Вы объясняете принципы низкоуглеводной диеты и составляете список всего, что можно и что нельзя есть диабетику. Вы показываете рецепты блюд, которые в прошлом пользовались успехом, а также те, которые оказались неудачными, и рассказываете, чем заменяли нежелательные ингредиенты. Вы оговариваете, что каждый прием пищи должен включать в себя нечто белковое, салат и как минимум один овощ. Теперь вы с поваром примерно одинаково представляете себе, как добиться успеха. Вы просите его самостоятельно подобрать рецепты и составить меню. Это управление с помощью контекста.

Выбрав первый вариант, вы будете точно знать, что подадут к столу и что вашим домашним еда наверняка понравится. Вы заранее устраните всякую возможность ошибки. Так что если повар не слишком опытен, боится проявить инициативу или кажется слишком робким, чтобы самостоятельно найти интересные рецепты, а более квалифицированных кадров в поле зрения нет, нужно соглашаться на вариант 1. Альтернатива в таком случае будет чересчур рискованной.

Однако если вы доверяете суждению и навыкам нанятого кулинара, вариант 2 обещает немало интересного. Позвольте профессионалу подобрать и опробовать новые для вас рецепты — и его талант раскроется во всей полноте. Он предложит куда более тонкие и изысканные блюда, чем смогли бы приготовить вы сами. Даже если он и допустит пару ошибок, то сразу сделает надлежащие выводы, и ваша семья надолго запомнит изумительный прощальный банкет в его исполнении.

Вот почему, выбирая модель управления, нужно первым делом ответить на вопрос о концентрации таланта в коллективе. Если ваш персонал с трудом решает поставленные задачи, придется неусыпно контролировать рабочий процесс и брать ключевые решения на себя. Если у вас подобралась команда из настоящих виртуозов, им наверняка хочется свободы. Таким коллективом лучше управлять с помощью контекста.

Однако концентрация таланта — далеко не единственный критерий. Кроме нее необходимо учесть и специфику отрасли, и цели, которые стоят перед вашей организацией.

Безопасность превыше всего?

Взгляните на тексты о двух компаниях, которые добились немалого успеха в последние несколько лет. Давайте подумаем, какой организации больше подойдет руководство с помощью контроля (например, механизмов предотвращения ошибок), а какой — при наличии высокой концентрации таланта — управление с помощью контекста.

Начнем с нефтяного гиганта ExxonMobil. Вот небольшой фрагмент с сайта корпорации:

• Количество несчастных случаев на производстве с 2000 года уменьшилось более чем на 80%. Несмотря на снижение травматизма, на наших площадках по-прежнему происходят отдельные инциденты. Мы с прискорбием вынуждены сообщить, что в 2017 году двое работников ExxonMobil получили травмы, несовместимые с жизнью. Первый несчастный случай произошел на наземной буровой установке, а второй — во время работ по строительству нефтеперегонного завода. Мы провели тщательное расследование обоих инцидентов и надеемся, что сделанные выводы помогут избежать их повторения в будущем. Кроме того, наша компания присоединилась к межотраслевым проектам с участием таких научно-исследовательских центров, как университет Кэмпбелла при Совете национальной безопасности США, что позволит нам всесторонне изучить предпосылки к возникновению травмоопасных ситуаций на производстве. Мы будем совершенствовать технику безопасности до тех пор, пока каждая рабочая площадка ExxonMobil не станет территорией, свободной от несчастных случаев.

Второй пример — крупнейшая розничная сеть Тarget. В 2019 году бизнес-журнал Fast Company поставил ее на 11-ю строчку в рейтинге инновационных компаний мира (см. отрывок из статьи):

• Кризис в розничной торговле ударил по многим гигантам ретейла: J.C. Penny, Sears и Kmart несут серьезные убытки с тех пор, как электронная коммерция снизила приток покупателей в традиционные торговые точки. Однако руководству розничной сети Target удалось подстроиться под запросы современного потребителя. Сейчас у компании более 1800 магазинов различного формата — от огромного SuperTarget до небольших точек в городских районах, ориентированных на специфические нужды своих клиентов. Кроме того, бренд систематически развивает онлайн-присутствие: у компании работает полноценный сайт, служба срочной доставки товаров позволяет ей конкурировать с Amazon, а потребителям предлагается возможность совершить дистанционную покупку с самовывозом в течение дня.

Второй ключевой вопрос, который нужно задать, выбирая модель управления, связан с целью вашей компании. Что для вас более существенно — предотвращение ошибок или развитие?

Если ваша первоочередная задача — устранить ошибки и неполадки, лучше выбрать контроль. ExxonMobil работает в отрасли, где безопасность превыше всего. Каждой площадке необходимы сотни процедур, которые позволяют свести к минимуму риск увечья или гибели сотрудников. На травмоопасном производстве без механизмов контроля не обойтись. Подобным же образом, если вы управляете пунктом неотложной медицинской помощи и позволяете медсестрам самостоятельно принимать решения без всякого надзора, пациенты могут умереть. Если вы занимаетесь самолетостроением и при этом не вводите контрольных процедур, которые гарантируют надлежащую сборку всех деталей, количество авиакатастроф резко возрастет. Если вы моете окна небоскребов, от строгого соблюдения инструкции зависит ваша жизнь. Предотвращать ошибки лучше методом контроля.

Но если вы, подобно компании Target, делаете ставку на инновации, ошибка — не самое страшное, что вам грозит. Самое страшное — оказаться в хвосте, потому что ваши сотрудники не подают свежих революционных идей. Десятки ретейлеров выбыли из игры, когда покупатели ушли в интернет, однако команда Target придумала разные способы вернуть их в магазины.

Подобные задачи стоят перед многими компаниями. Возможно, вы придумываете детские игрушки, продаете кондитерские изделия, разрабатываете дизайн спортивной одежды или управляете рестораном фьюжн-кухни. В любом случае, инновации — одна из ваших главных целей. Если у вас подобралась команда настоящих профессионалов, лучше руководить ими с помощью контекста.