Окупаемость в пять курьеров
Сервис становится не только новым драйвером роста e-commerce и омниканального бизнеса, но и главным конкурентным преимуществом интернет-магазинов в борьбе за региональные рынки
Сегодня уже не надо продвигать розничным компаниям идею о необходимости развивать интернет-магазин: динамика продаж в онлайне в несколько раз превышает темпы роста оборотов в офлайне. Отдельные категории дают рост на десятки процентов в год: от 20%, например, в одежде до 70% в продуктах питания. Крупные маркетплейсы, такие как Ozon, Wildberries, растут более чем на 100% в год, и все — ритейлеры, бренды, производители — стремительно идут в онлайн.
Между тем, проанализировав более 500 кейсов различных компаний, работающих с онлайн-продажами, мы пришли к выводу, что многие из них, даже очень крупные, не совсем понимают «правила игры» e-commerce образца 2019 года: при планировании инвестиций и формировании диджитал-стратегии развития все еще есть сильный перекос в сторону диджитал-маркетинга, новых технологий, связанных с виртуальной реальностью, искусственным интеллектом и машинным обучением, — фокус внимания сильно смещен на то, что драйвером бизнеса якобы являются новые технологии. В то время как самой главной для интернет-магазина остается задача обеспечить стабильные «возвращаемость» и лояльность клиента. Наиболее продвинутые компании сегодня ищут рецепты роста, основанного на удовлетворенности клиента.
Как удержать покупателя
Когда заказ приходит с веб-витрины, это не реальные, а пока лишь виртуальные деньги. Даже если заказ оплачен, покупатель может в любой момент от него отказаться. А если учесть, что в российском е-commerce более 70% заказов — это все еще постоплата в момент доставки, то вообще получается, что с веб-витрин, которые, собственно, и являются площадкой для упражнений в диджитал-маркетинге, интернет-магазины генерируют «виртуальные» сделки. А реальность им придает только их исполняемость, то есть все то, что происходит после получения заказа, начиная со звонка оператора для подтверждения заказа (если такая опция выбрана клиентом в момент оформления), качества упаковки и заканчивая, конечно же, скоростью доставки и качеством последующего сервиса.
Некоторое время назад интернет-магазин KupiVIP провел множество тестов и выяснил, что вероятность отказа клиента от заказа увеличивается в несколько раз в зависимости от того, как быстро оператор перезвонит клиенту для подтверждения заказа после его оформления. Так в сервисной поддержке колл-центра появился «золотой интервал»: звонок клиенту должен произойти в течение 15–20 минут после оформления заказа. Но до сих пор многие компании не понимают, что онлайн-канал не имеет выходных дней и часов закрытия. Они работают по офлайн-модели, когда закрывают прием заявок в 18:00 и отвечают на них, к примеру, не в пятницу вечером, а в понедельник ближе к обеду, когда клиенты уже купили то, что им хотелось. Статистики о количестве компаний, которые работают с клиентами по принципу 7/24, не существует. Однако известно, что все крупные компании перезванивают клиентам вне зависимости от дня недели и времени суток. Обратный звонок клиенту — это затратная часть бизнес-модели, которая требует четких расчетов: один оператор колл-центра может сделать 80–100 исходящих звонков в смену. Следовательно, если имеется 500 заказов в день, то нужно пять операторов, которые работали бы по 12-часовой схеме. То есть надо посчитать затраты на пять операторов для обслуживания бесперебойных заказов. А если операторы работают посменно по схеме «два дня через два», включая выходные, то при таком графике понадобятся восемь-девять операторов.
Удобная и быстрая доставка, по мнению покупателей (данные получены на основании опроса более пятисот клиентов разных интернет-магазинов, студентов школы iWENGO), является ключевым конкурентным преимуществом интернет-магазина почти для половины интернет-покупателей (см. график 2). В последнее время даже стали говорить, что наиболее успешными в ближайшем будущем окажутся те интернет-площадки, которые смогут доставлять товар в день заказа, а то и в течение часа после его совершения. На самом деле доставка в течение часа или день в день нужна только пяти-десяти процентам покупателей — в случае срочного или эмоционального сценария покупки. Большинство покупателей, идущих по плановому сценарию покупки, считают «быстрой» доставку на следующий день в больших городах, и в течение двух-трех дней — в регионах. По данным 30 интернет-магазинов — студентов и партнеров школы iWENGO, есть прямая зависимость между уровнем отказа клиентов от ранее оформленного заказа и скоростью доставки такого заказа в часах (если речь идет о потребительских товарах повседневного спроса, сюда не входят такие покупки, как мебель или тяжелая бытовая техника). Видно, что в мегаполисе 48 часов — это предельно допустимый срок доставки, после которого резко возрастает вероятность аннулирования заказа клиентом. До 70% заказов, а значит, и выручки можно потерять в воронке процессинга (обработки заказов) просто из-за медленной логистики. И это, безусловно, оказывает влияние на самый главный показатель работы интернет-магазина — Lifetime Value (LTV) — совокупную прибыль компании, получаемую от одного клиента в течение года.
Статистика интернет-магазинов показывает, что клиенты, у которых был нарушен срок доставки заказа, особенно первого, с вероятностью на 43% меньше будут продолжать совершать покупки у этого продавца по сравнению с теми клиентами, чей заказ был доставлен вовремя и с должным уровнем качества (не разбит, не повреждена упаковка, не изменен состав заказа). Прибавим к этой статистике еще и тот факт, что практически ни одному интернет-ритейлеру не удается быть прибыльным с первого заказа, потому что расходы на привлечение клиента из-за высокой конкуренции в интернете съедают всю маржу. Вот данные, которые звучали с площадок различных e-commerce мероприятий: Delivery Club сообщал об окупаемости инвестиций в маркетинг начиная с седьмого заказа клиента, Ozon.ru считал целевым LTV четыре заказа в год в расчете на одного клиента, в фешн-магазинах возврат инвестиций в маркетинг происходит начиная примерно с третьего заказа, PayPal при выходе на российский рынок возвращал инвестиции в маркетинг с четвертой транзакции каждого нового клиента.
Специфика рынка в том, что доставка является инструментом удержания клиента. И компаниям сегодня очень сильно не хватает нужного количества повторных заказов, которые совершает один клиент. Для того чтобы бизнес компании окупался, нужно, чтобы в среднем в интернет-магазине один клиент оформил пять заказов. По имеющимся у нас данным, до 40% клиентов в принципе не совершают второго заказа, если опыт первой покупки в этом магазине оказался негативным. А это значит, что инвестиции в маркетинг не окупятся из-за сервиса. На примере одного интернетмагазина, обслужившего около 15 тыс. клиентов за два года, мы можем оценить уровень сервиса: 79% клиентов сделали не более одного заказа, два заказа сделали 14,8% клиентов, а три заказа — 6,2% клиентов. И 63% повторных клиентов не стали заказывать в этом магазине товар в третий раз. Когда мы стали разбирать причины столь малого числа повторов, оказалось, что отказ от повторного заказа происходил из-за нарушения сроков доставки, отсутствия товара в магазине и на складе, проблем с оплатой и другими причинами, не связанными с позиционированием торговой площадки, качеством товаров и брендами производителей. А вероятность удержания заказа пропорционально возрастает с увеличением числа заказов от данного клиента. Соединив воедино все эти факты, мы получаем, что логистика и сервис в конечном счете оказывают прямое и непосредственное влияние на выручку и прибыльность интернет-канала продаж.
При составлении собственной сервисной матрицы, включающей в себя такие составные части, как доставка, способ оплаты, стандартные сервисы и специальные сервисы, интернет-магазинам важно понимать, что не всем покупателям нужен один и тот же сервис. Условно его можно разделить на три типа: стандартный сервис, превосходящий сервис и премиальный сервис (см. таблицу). Далее компании необходимо решить, что войдет в каждый тип сервиса и сколько это будет стоить в расчете на один заказ, то есть подсчитать затраты. При планировании затрат существует один общий критерий — понимание того, что отдавать на аутсорсинг, а что делать самим. Проблема многих компаний в том, что они и службу поддержки, и логистику полностью отдали на аутсорсинг. Я же предлагаю сочетать собственные ресурсы (нескольких операторов своего небольшого колл-центра и курьеров) с партнерскими. Но для этого необходимо проводить тщательный предварительный расчет — прогноз объема заказов, который был бы основан на трафике, конкурентной ситуации, особенностях бизнеса и учитывал данные по числу отказов. И уже на этом этапе задуматься об объемах инвестиций. Создавать собственную службу доставки не имеет смысла, потому что она будет работать вне конкурентного поля. Она нужна только как дополнительный страховочный канал на случай форс-мажорных ситуаций или покрытия «серых зон».
В настоящее время важно то, что происходит революция в головах предпринимателей: долгое время компании считали сервис чем-то второстепенным, неважным в работе интернет-магазина, недооценивали его влияние на рост и прибыльность бизнеса. Теперь же сервис — это новая стратегия развития и роста бизнеса в онлайн-канале продажах. Поэтому помимо учета всех методик очень важно наращивать в управленческой команде число людей с сильными сервисными компетенциями, делать фокус на операционную составляющую, логистику и облуживание покупателей — как раз все то, что как-то исторически принято было «аутсорсить» подрядчикам.
Интернет-магазин у дома
Покупатели в регионах чуть терпимее к срокам и качеству логистики, чем в больших городах из топ-20 в сфере интернет-продаж, однако этот тренд стремительно меняется, поскольку все крупнейшие игроки рынка уже давно осознали зависимость выручки бизнеса от скорости и качества доставки. Например, Wildberries изначально сделала ставку на логистическую стратегию развития: компания не билась за центральный регион, не размещала рекламу на ТВ, не инвестировала в диджитал-маркетинг экстра-бюджеты, а инвестировала в собственную логистику, открыв более пяти тысяч пунктов выдачи заказов по всей России, и завоевала регионы, буквально став «интернет-магазином у дома». К концу 2019 года, по данным Wildberries, количество брендированных пунктов выдачи составит около шести тысяч. Часть из них оборудована удобными зонами для примерки одежды и обуви. Помимо пунктов выдачи компания открывает распределительные центры и склады по всей стране, это также позволяет обеспечить next-day-delivery (доставку на следующий день) в ключевых городах присутствия.
А что сделал AliExpress, придя в Россию? Компания заявила, что откроет в ближайшие годы около 1800 пунктов выдачи заказов в ста городах России, в 2018 году Alibaba Group вложила 500 млн рублей в развитие локального склада в Домодедово, чтобы ускорить весь операционный цикл. Китайцы очень хорошо понимают на примере масштабов своей страны, что развитие логистической структуры придает новую динамику развитию малого и среднего бизнеса в регионах — а именно это сейчас является драйвером экономического роста всех развивающихся экономик мира.
И еще один факт: более 50% всех интернет-заказов, которые оформили российские интернет-покупатели в российских же интернет-магазинах (а в 2018 году это около 300 млн интернетзаказов, по данным Data Insight), покупатели предпочитают забирать методом самовывоза. IKEA, намереваясь серьезно усилить онлайн-продажи, в первую очередь планирует открыть около ста собственных пунктов самовывоза интернетзаказов, первые пункты уже заработали в Москве и Самаре.
Маркетплейс Goods.ru объявил, что открыл 30 пунктов выдачи заказов на базе розничной сети «М.Видео». Все интернет-заказы розничных интернетмагазинов Inventive Retail Group — Re:Store, MirKubikov, Streat-Beat, Une de 50 — могут быть доставлены экспрессметодом как в течение двух часов через доставку Gett Taxi, так и через стандартную курьерскую доставку или методом получения через розничную сеть ритейлера. Одно из ключевых преимуществ омниканальности — как раз использование розничной сети в качестве центров выдачи заказов и обслуживания покупателей.
Еще в мою бытность в Ozon.ru в 2005–2008 и 2011–2013 годах мы видели четкую зависимость роста бизнеса от логистической составляющей. Так, стоило Ozon.ru открыть пункты выдачи в каком-либо регионе, как начинался вертикальный рост заказов из этого региона. А открытие распределительного центра или регионального склада, как сделал Ozon в Твери, Московской области, Воронеже, Казани, Екатеринбурге, Краснодаре, Новосибирске и Санкт-Петербурге, приводит к росту, превышающему в три-четыре раза рост рынка (Ozon в 2019 году заявил о росте на 80% по объему заказов, рост внутреннего е-commerce рынка составляет 21%, согласно данным Ассоциации компаний интернет-торговли). Сейчас, по данным PR-директора Ozon Марии Заикиной, по состоянию на август 2019 года у компании более трех тысяч пунктов выдачи заказов по всей России и 4300 постаматов, из них 3200 собственных.
За счет того, что крупные компании сегодня активно проводят политику регионального проникновения, они растут на 70–100% в год по количеству заказов. И в ближайшие годы основная конкурентная борьба развернется именно там, в регионах, и именно в операционнологистической и сервисной составляющих бизнеса. В 2018 году случилось событие, которого ждали с начала измерений е-commerce. Впервые доля Москвы и Центрального региона в объеме интернет-заказов опустилась ниже 50%. Регионы перехватили инициативу роста, и основная задача и стратегия всех, кто идет сейчас в онлайн-канал продаж, — найти своего потребителя в регионах, а значит, обеспечить стратегию логистики доставки заказов по всем маршруту. Доставка должна осуществляться быстро — три-четыре дня, недорого — 350–400 рублей за посылку до Урала и Сибири и с качественным сервисом. Что касается сервиса, то среди требований первыми идут: платеж в момент доставки (причем как наличными, так и картой курьеру), услуга примерки (важно для одежды и обуви) и частичный выкуп заказа (возможность сразу до выкупа отказаться от тех товаров в заказе, которые не подошли по какой-то причине).
В России, по данным Классификатора адресов РФ, 1100 городов, 1286 поселков городского типа, 153 125 сельских населенных пунктов, куда потенциально может быть доставлен интернет-заказ. Из 1230 опрошенных нами студентов школы iWENGO только два процента знали об этих истинных масштабах рынка e-commerce в терминах логистики. И наиболее распространенная ошибка при открытии онлайн-магазина — несогласованность работ диджитал-маркетологов и других подразделений, ответственных за составление бюджета, логистику и т. д. Так, один наш студент, известный фешнритейлер, перед тем как попасть к нам, открыл свой интернет-магазин, долго готовилcя, уделял большое внимание веб-витрине и диджитал-маркетингу. И вот приходит первый заказ через интернет, и этот заказ из Липецка. А в зоны обслуживания служб доставки, подключенных на запуске, Липецк почему-то не входил. В данном случае при запуске интернет-магазина не было подключено необходимое число служб доставки, которые смогли бы обеспечить необходимое покрытие — из 1500 городов были покрыты 360. А маркетологи потратили бюджет на привлечение трафика, ориентируясь на всю Россию. В результате компания потеряла деньги. Этот случай характеризует общую ситуацию на рынке: подразделения, которые занимаются диджитал, не понимают, как на самом деле работает бизнес. В российской е-commerce на сотню маркетологов по диджитал-маркетингу вы вряд ли найдете одного эксперта по логистике с опытом и реальными практическими навыками и компетенциями.
А если речь идет о бизнес-модели маркетплейса, то логистическая стратегия вообще сердце такой бизнес-модели, ведь в заказ клиента могут попасть товары разных продавцов, чьи склады территориально распределены по всей России. Решение «логистических уравнений» и нахождение правильных схем доставки «миксованных» заказов во многом определяет сегодня успехи и неудачи маркетплейсов (этому будет посвящен специальный материал в одном из следующих номеров «Эксперта»).
Структура затрат интернет-магазина (руб.) (Таблица 1)
Источник: школа электронной коммерции iWENGO
Типы сервиса (Таблица 2)
Источник: школа электронной коммерции iWENGO
В статье использованы кейсы и информация партнеров школы iWENGO, в числе которых Ozon и Wildberries, и студентов, среди которых IKEA, Leroy Merlin, Nike, Re:Store, MirKubikov.ru, Lego, Unilever, Henkel, Bic, Disney, Avon и др. Некоторые данные агрегированы на основе информации из компаний и интернет-магазинов и не разглашают конкретные источники. В таких случаях источником данных выступают внутренние данные центра исследований бизнес-школы iWENGO
*Основатель школы e-commerce iWENGO.
ТАСС
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl