Как интегрировать цифровой мир с реальным
Управляющий директор группы компаний «Цифра» Павел Растопшин — о том, как цифровизация меняет промышленность, и о планах по завоеванию мира
Эффект от внедрения цифровых решений в российской промышленности оценивается аналитическими агентствами в три триллиона рублей к 2024 году. Один из наиболее заметных игроков на рынке цифровизации промышленности — группа компаний «Цифра», созданная всего несколько лет назад, взявшая со старта высокий темп роста бизнеса, быстро набравшая пул цифровых продуктов и клиентов. «Эксперт» поговорил с управляющим директором «Цифры» Павлом Растопшиным.
Павел Растопшин, исполнительный директор, сооснователь группы компаний «Цифра». В 2001 году окончил Московский государственный строительный университет, в 2010-м получил степень MBA по программе «Стратегический маркетинг» Стокгольмской школы экономики (Швеция). Прошел обучение в Mассачусетском технологическом институте (США) на курсе «Программа развития предпринимательства».
Является сертифицированным менеджером по управлению IT (EXIN, Нидерланды).
До создания ГК «Цифра» в 2017 году Павел Растопшин порядка 15 лет занимал ключевые позиции в области управления и IT-консалтинга, реализуя проекты информатизации в различных секторах российской экономики.
С 2015 по 2017 год — исполнительный вице-президент компании MAYKOR. Отвечал за продвижение и предоставление услуг аутсорсинга.
С 2010 по 2015 год — руководитель направления облачных технологий и бизнес-решений в SAP СНГ.
С 2007 по 2010 год — директор по развитию бизнеса в Capgemini в России, возглавлял направления маркетинга и продаж.
С 2008 по 2010 год — глава российского отделения IT Service Management Forum.
— В июле 2017 года Дмитрий Медведев подписал программу «Цифровая экономика России». А в сентябре было объявлено, что «Ренова» Виктора Вексельберга вкладывает в компанию «Цифра» шесть миллиардов рублей. Есть связь между двумя этими событиями?
— Наверное, чутье в предпринимательской деятельности необходимо. Но задумали мы все это раньше.
— Мы — кто?
— Мы с Игорем Богачевым (генеральный директор группы компаний «Цифра». — «Эксперт») и командой сооснователей.
— И вы, и Игорь Богачев работали в крупных компаниях, быстро поднимались по карьерной лестнице, а потом вдруг решили уйти и создать «Цифру». Почему?
— Я почти всю профессиональную сознательную IT-жизнь работал с горно-металлургическими предприятиями, с машиностроением, с нефтянкой.
В России системы управления в промышленности оторваны от производственных процессов. Консолидация активов в стране шла через слияния и поглощения, формировались крупные холдинги. Всем заправляют те, кто на кнопке «платить». А у них какой главный инструмент? Финансы и бухгалтерия. Финансовые механизмы заточены на учет факта. Причем в том формате, который удобен бухгалтерии: баланс должен сойтись, налоговые риски недопустимы.
Такой уровень управления безнадежно отстал от рыночных реалий, от того, что нужно производственникам для повышения конкурентоспособности, улучшения экономики процессов: бизнес решает всё более сложные задачи, затраты растут: нужна дополнительная эффективность. Производственники живут в режиме 24 на 7. Им необходимо видеть экономику процесса здесь и сейчас, управлять ею в режиме онлайн.
К примеру, с помощью технологий машинного обучения формируются рекомендации, которые позволяют пройти точно в нефтеносном пласте и избежать осложнений при бурении, а также увеличить добычу и получить дополнительные десять тонн нефти с одной скважины в сутки. Приведу другой пример. Электрическая подстанция для предприятия может стоить один миллиард рублей, а система управления — 30 миллионов рублей. При этом общая суммарная экономия от внедрения комплексных систем управления энергохозяйством на промышленных объектах зачастую исчисляется сотнями миллионов рублей.
Мы увидели запрос на разработку комплексных продуктов цифровизации, которые позволят руководству компаний видеть реальные процессы на экране планшета и оперативно ими управлять.
Сейчас принятие решений зачастую происходит не в результате анализа реального положения дел, а на основе недостаточно точной устаревшей картины, а это прямой путь к ошибкам, простоям, излишним расходам.
Существующие ERP-системы просто не созданы для этого. В большинстве случаев на предприятиях работает АСУ ТП, которая «прикручена» к домне, или к конвертеру, или к прокатному стану.
Производителей оборудования много. И у каждого своя система управления. Отдельная. Синергии нет, и это прямой путь к лоскутной автоматизации. Только представьте, как сложно управлять разрозненными системами металлургического комбината протяженностью пять километров и шириной два километра.
Все оборудование предприятия можно объединить в единую систему, создав между ERP и АСУ ТП единый цифровой слой. Мы предлагаем выстраивать процессы управления через единую систему, объединяя производственные, технологические и финансово-экономические процессы на одной платформе. Логика в том, чтобы дать инструмент, который при довольно быстрой настройке все подключает, дает полную и наглядную картину о текущем состоянии производства и эффективный процесс управления. И тогда предприятием можно управлять мышкой.
— Сколько вы уже внедрили таких платформ?
— Больше десяти. А вообще, у нас 400 с лишним клиентов.
— Вы увидели вот эту перспективу, бросили работу по найму и пошли создавать свою компанию?
— Честно говоря, я любое дело делаю как свое, поэтому «бросили работу по найму» — это, наверное, упрощение в определенном смысле. Но в целом так, да.
Мы провели большую работу, анализируя оборудование, которое можно было объединять в единые системы. Выяснили, например, что в России более 200 тысяч станков с ЧПУ, десять тысяч карьерных самосвалов, тысяча горных экскаваторов и так далее. В совокупности это создает 26 процентов ВВП страны и повышение его производительности хотя бы на пять процентов обеспечит порядка полутора триллионов рублей дополнительной прибыли для предприятий промышленности.
Но где же в реальности эти деньги?
Все говорят: цифровизация, цифровизация… А что это? Чем цифровизация от автоматизации отличается? Что там нового?
Понятно, что промышленность — это консервативные решения, длинные инвестиционные циклы, высокая надежность, особенно для критических систем. Мы долго думали, как структурировать нашу бизнес-модель, наши продукты, для того чтобы учитывать и современные тренды цифровизации, и особенности консервативных производств, с осторожностью относящихся к любым инновациям.
Сталь льют и нефть добывают понятные люди с четкими производственными планами. И у них там все очень надежно должно быть. Вопрос — как эти два мира связать и обеспечить не только взаимное проникновение, но и переплетение, диффузию компетенций, чтобы в итоге был не просто технолог и Data Scientist (эксперт по аналитическим данным, специалист по искусственному интеллекту), которые друг с другом не могут взаимодействовать, а новый «технолог — Data Scientist», который и технологию знает, и с данными умеет работать. Сейчас такого нет вообще.
— Шесть миллиардов, которые вложила в вас «Ренова», — большие деньги. Подо что их дали?
— Под M&A и развитие бизнеса.
— Когда появились новости о том, что «Ренова» инвестирует в «Цифру», также сообщалось, что «Цифра» займется развитием и продвижением системы предиктивной аналитики «Прана», которая разработана в «Ротеке». Упоминались также продукты группы «Т-1», система контроля работы транспорта, в частности. Но, как я понимаю, эти решения остались там, где и были. Почему?
— Синергии не было. Мы занимаемся управлением и цифровизацией в трех отраслях: горно-металлургической, нефтегазовой и машиностроительной. С точки зрения управления интеграция с продуктами этих компаний не имела никакого смысла.
В России большинство холдингов устроены так, что между разными производственными циклами есть синергия. У крупного металлургического холдинга, например «Евраза» или НЛМК, есть своя горная добыча, свое обогащение. Дальше — доменная печь, конвертер, полный цикл производства металлургической продукции. И вместе с этим у них есть еще ремонт собственного оборудования, например прокатного стана, для которого критично состояние валков, и, значит, есть различные станки для восстановления этого оборудования. А у нас для каждого из переделов есть решение. И, что самое важное, эти решения на единой платформе, а значит, данные будут циркулировать не только в рамках одного цеха, но и производства в целом.
До применения платформенных решений невозможно было вести сквозной учет. Например, сейчас очень актуальна история с геометаллургией. Дело в том, что можно не просто в рамках карьера управлять загрузкой самосвалов для обеспечения вывоза горной массы, но связать системы управления обогатительной фабрикой и открытыми горными работами. То есть прослеживать каждый ковш, знать, из какого конкретного блока его зачерпнули, какое там содержание металла. И дальше прослеживать его движение по переделам: крупное дробление, мелкое дробление, измельчение, обогащение и далее. Для чего это? Сейчас каждая единица оборудования, к которой «прикручена» своя АСУ ТП, не знает, что она в настоящий момент перерабатывает. А ее можно «подкрутить» под конкретные качественные характеристики и повысить эффективность технологической цепочки, например, на два процента. Для этого надо знать, что и в какой момент было подано на производство. Сейчас по результатам геологических изысканий мы знаем содержание в блоке, но далее в процессе движения, складирования и переработки материалов оперативная информация о качественных характеристиках сырья теряется, а лабораторное подтверждение мы получим спустя много часов. В случае использования комбинации системы диспетчеризации с системой управления обогатительной фабрикой есть возможность проследить качество от забоя до сплава доре. При этом в зависимости от качества руды установка интенсивного цианирования может работать 12 часов, а не 24, потому что более длительная ее работа в этом конкретном случае не даст дополнительного промышленного продукта. Это позволяет экономить электроэнергию, цианиды и щелочь, повышать производительность оборудования.
— То есть если знаешь, с какой части карьера и с каким содержанием получена руда, то на обогатительной фабрике можно под это содержание подстроить технологический процесс. Правильно?