Срединный путь
Мы разговариваем с Натальей Брянцевой в преддверии открытия четвертого магазина ее ювелирного бренда Avgvst. Это второй магазин в Москве, еще по одному есть в Петербурге и Екатеринбурге. Магазинами их назвать сложно — тут бьют татуировки и делают пирсинг, по праздникам продают цвет ы, в питерском работает кофейня, под брендом Avgvst Art выпускаются предметы искусства в коллаборации с художниками, а под Avgvst Objects — книги, кисти для макияжа, ароматы. Наталья рассказывает, что меняется, когда твоя команда вырастает в 30 раз, достаточно ли быть визионером, чтобы сделать из маленького бренда большой, и почему можно сознательно отказываться от масштабирования.
Все же начиналось с маленького бренда, который назывался твоим именем. В какой момент ты поняла, что готова убрать «себя» из названия?
— В момент открытия магазина в Екатеринбурге, самого первого. Надо было решить, что написать на его вывеске. До запуска магазина нас было двое. Сразу после стало больше, и мне показалось нечестным называть командную работу своим именем. А еще нелепо смотрится в подписях к фотографиям с какого-ни будь светского мероприятия «Наталья Брянцева из Natalia Bryantseva», ужасное мещанство. Я, в конце концов, не наследница ювелирной династии. Ну и мое имя, наверное, не ассоциируется с какой-то прогрессивной минималистичной ювелиркой, какую я делала и хотела продолжать делать, — оно такое очень русское. Да и вообще это слишком самовлюбленно.
А изначально дать свою фамилию бренду было просто самым очевидным ходом?
— Да, когда ты сам пилишь колечки в мастерской, наоборот, смешно сразу делать из этого бренд.
Сколько сейчас человек в команде?
— Ну, всего над «Августом» трудятся где-то 60 человек суммарно без учета производства. То есть за семь лет количество людей увеличилось в 30 раз. Это не быстро, какие-то команды делают этот рост за год. Но фишка в том, что 60 человек — это то количество сотрудников, в котором я бы хотела остаться. Хочется, чтобы отношения в команде регулировались не документами и должностными обязанностями, а общением, поэтому это самый комфортный для меня размер. Плюс до 60 человек еще возможно доносить свое видение, дальше система становится слишком неповоротливой. Сейчас я стараюсь подключаться на общие созвоны всей команды ретейла и делиться новостями. Мол, ребята, мы с «МИФ» обложку сделали, книжка такая классная, и вообще, это так круто, прикиньте! Мы вместе с P. Y. E очки разработали, у них там такие заушники красивые, посмотрите! Или прихожу в магазин и болтаю со всеми, рассказываю новости. В большей команде это уже сложно будет делать.
Ты хороший руководитель?
— Я стараюсь быть больше визионером, чем управленцем, в том смысле, что картинка, как все должно выглядеть и почему оно должно быть таким, находится в моей голове. Я скорее креативный директор, задаю тему и формы. Быть руководителем — это больше быть управленцем, бизнес-администратором, это немножко другое. И сейчас у меня, конечно, есть операционный директор, директор по производству, директор по дизайну, директор по контенту. Но у меня нет исполнительного директора, который в курсе всего, а я только коллекции ему отдаю, и он там как-то их продвигает.
Хорошо, у тебя есть пять или шесть руководителей направлений, как ты с ними выстраиваешь отношения? Как ты выбрала людей так, что ты можешь им делегировать?
— Ну, в первую очередь я делегирую то, что у меня хуже всего получается. Я не человек процесса, я не финансист, хоть у меня и экономическое образование и я могу в таблице понять, где ошибка, несостыковка логическая. Я не профессиональный управленец, который умеет расписывать должностные обязанности, я не получила MBA, я не профессиональный менеджер.