Как перестроить компанию, которая не перестраивается
Всем великим переменам предшествует хаос. Далеко в историю заходить не надо, самые серьезные проверки менеджмент проходит в кризис. За последние 4 года бизнес «раскачивает как люстру». Так, пандемия полностью перестроила матрицу трудовых отношений, введя категорию удаленных команд, hot desking и hoteling зон, когда рабочим местом могли пользоваться все сотрудники в порядке живой очереди, что серьезно сказалось на субординации, иерархии и понимании структуры организации. Период санкционных ограничений подвел компании к точке бифуркации. Ее прохождение либо переформатирует всю цепочку управления бизнесом: от планирования производства и услуг, бюджета, рентабельности инвестиций до выстраивания организационной структуры и развития брендов; либо, наоборот, законсервирует предприятие в своей экономике и финансах. Почему перемены нужны предприятиям, рассказал «Инк.» эксперт по стратегическому управлению, вопросам информационной, экономической и финансовой безопасности предприятий, доктор экономических наук, преподаватель Казанского федерального и Новосибирского государственного университетов Андрей Рогачев.
Сегодня большинство компаний стремятся получить конкурентное преимущество в мире, одержимом цифровизацией, а для этого необходимо менять требования и к своим фирмам, и к их лидерам.
Почему бизнес сопротивляется переменам?
Управление преобразованиями — это новый вид менеджмента, и добиться успеха в нем — куда более сложная задача. Несмотря на обширные знания по этой теме, процент неудач среди попыток организационных преобразований остается высоким. Среди частых трудностей, с которыми сталкиваются организации, — неспособность продолжать работу над инициативой на протяжении долгосрочного периода, саботаж, конкурирующие приоритеты и исчерпаемые ресурсы.
Прежде чем внедрять новое, нужно разобраться, а что из старого мешает перестройке. Есть несколько основных причин.
Причина №1: консервативная модель управления
Это когда структура организации меняется, а люди продолжают работать, как раньше. Например, в компании на протяжении длительного времени господствовала конкретная культура, но экономика меняется, и чтобы оставаться в рынке, нужны гибкость и технологичные решения.
Однажды во время поглощения крупным европейским холдингом довольно амбициозной американской компании возникло столкновение мощного бренда с внушительным репутационным капиталом и вековой историей с дерзким молодым товарным знаком. В какой-то момент переговоры зашли в тупик. Было решено провести совместную встречу. Представители американской стороны пришли на переговоры в футболках с изображением их CEO, который как участник процесса отошел от дел, но среди своей команды его авторитет был непоколебим. Очевидно, что это был протест переменам.
Корень сопротивления — в особенностях американской культуры: в ней нет места европейским стандартам, снобизму и педантичности. Одна сторона готова меняться при условии, что поменяется и другая. Усвоив это, руководство европейского холдинга предложило организовать стратегическую сессию в виде игры. Американская сторона идею поддержала.
Руководитель за одним столом вместе с сотрудниками поглощаемой структуры в течение 10 минут в режиме блиц обсуждали абсолютно разные вопросы – от графика и условий, занятости в новых условиях, до хобби и за какую команду в американском футболе болеет специалист. Такое чередование высокого и низкого контекстов разговора нейтрализовало официоз, сняло накал агрессии, продемонстрировало значимость каждого вопроса и ценность каждого сотрудника.