Стриминг. Онлайн-кинотеатр
Когда Олег Туманов запускал ivi, первый онлайн-кинотеатр в стране, никто не верил, что в России, не привыкшей платить за интеллектуальную собственность, можно продавать легальный контент. ivi удается не только выигрывать в битве с пиратами, но и успешно соревноваться с корпорациями-гигантами.
ESQUIRE: До того как вы создали ivi, вы занимались банковским делом. Как вам пришла в голову идея создать онлайн-кинотеатр?
ОЛЕГ ТУМАНОВ: Я даже в банках всегда чувствовал себя предпринимателем и делал что-то, что по духу воспринималось как предпринимательский проект. В 1990-х я выстраивал международную деятельность Мосбизнесбанка, потом в США развивал направление international corporate finance для американского банка. В Альфа-Банке я был заместителем главного управляющего директора и отвечал за перевод банка на международные технологические стандарты и его превращение в современный и технологичный бизнес. «Альфа» до сих пор является технологическим лидером и входит в первую тройку банков по этому критерию. В конце концов я почувствовал, что достиг потолка своей карьеры и что пора начинать собственный бизнес. А стриминг выбрал потому, что меня эта тема в тот момент занимала.
ESQUIRE: Как вы собирались продавать что-то российскому пользователю, который на тот момент не понимал, зачем платить за контент?
ОЛЕГ: Мы уже тогда верили, что мир больших медиа трансформируется. В Штатах этот тренд был уже очевиден. В России не было ничего – на тот момент мы жили в абсолютно пиратской стране с тысячами пиратских ресурсов. Но мы понимали, что будущее больших медиа за персонализацией пользовательского опыта. Мы считали, что благодаря пользовательскому опыту сумеем победить даже пиратов. Конечно, было понятно, что в 2010 году заставить пользователя платить за контент невозможно, и как основную модель монетизации рассматривали рекламу. Если говорить о наших ориентирах, это был даже не Netflix, а скорее Hulu – компания, которая работала на рекламной модели. К платной модели нас подтолкнули голливудские мейджоры, когда мы пришли к ним и попросили контент, – они отказались даже обсуждать рекламную модель.
ESQUIRE: Опасались пиратства?
ОЛЕГ: Нет, потери статуса. Они и тогда считали, и сейчас считают, что у них премиальный продукт, за который пользователь должен заплатить.
ESQUIRE: В этом есть логика. Это как с бизнес-курсами – если ты не заплатил за лекцию, то воспринимаешь ее как рекомендательную.
ОЛЕГ: Да, примерно так. Сейчас у нас три модели – транзакционная, когда люди покупают просмотры, рекламная и подписная. Подписка – это примерно 60% доходов, реклама и транзакционный вариант – по 20%. При этом, когда мы начинали бизнес, мы даже не рассматривали ничего, кроме рекламы, и если бы нас не подтолкнули мейджоры, так бы и продолжали заниматься ей. И даже когда мы пошли на сделки с голливудскими студиями и запустили подписку и транзакции, они не взлетели. Мы ошиблись в допусках и предположениях.
ESQUIRE: Получается, вы работали на белом листе, вам не с кем было себя сравнить – в «Альфе» вы могли сравнить себя со «Сбером» или ВТБ, а здесь?
ОЛЕГ: Да, совершенно верно. Не было ни одного аналога, нельзя было заранее понять, будут ли люди платить даже за премиальный контент и сколько. Мы ошиблись в наших прогнозах по конверсии в первый год работы приблизительно в десять раз. И первые два-три года мы относились к платной модели скептически – были уверены, что сейчас контракты закончатся и возобновлять их мы не будем. Все изменилось в 2014-2015-м, когда в России появилось достаточно SMART-телевизоров. Мы заметили вовлеченность аудитории, готовность платить. Большой экран, возможность смотреть на нем кино из дома плюс отсутствие пиратского контента – на SMART-ТВ его не было.