Нахимичить на миллиард
Компания «Грасс», созданная в 2000-е выпускником химфака, заняла половину рынка профессиональной автохимии. Основатель бизнеса планирует так же уверенно закрепиться на рынке бытовой химии и стать долларовым миллиардером
Прошлогодний локдаун вынудил многих хозяек критически оценить свой быт, состояние тех же сковородок, кастрюль, кухонных плит — и следом приняться все это освежать и чистить до блеска. Их энтузиазм неожиданно совпал с возможностями одного супергероя социальной сети «ТикТок», который давно начал собирать вокруг себя преданных поклонниц, но тут просто рвануло, и женская любовь потоком хлынула на Azelit («Азелит») — средство для удаления жира, нагара, копоти и пригоревшей пищи с различных поверхностей, созданное компанией «Грасс». Сотрудники компании с удивлением наблюдали, как без всякого участия с их стороны народная молва придавала «Азелиту» все больше сил, как наперебой хозяйки стали выкладывать видео с хештегами, где показывали разные способы его использования — от мытья коптильных камер до возвращения первоначального цвета силиконовым телефонным чехлам и линолеуму на полу. Число просмотров перевалило за 100 млн, а спрос на «Азелит» вырос в три раза по сравнению с 2019 годом. В этом году этот продукт продолжает лидировать в продажах компании — его доля достигла 9%. И это при том, что в портфеле у «Грасса» 800 товарных позиций, а выручка в прошлом году приблизилась к 9 млрд рублей.
Впрочем, если рядовому пользователю вау-эффект от «Азелита» мог показаться чудом, то сотрудникам «Грасса» все было предельно ясно: они дали домохозяйкам чистящее средство, которое используют профессионалы в работе по уборке помещений. И дали по доступной цене, а на первоначальном этапе еще и по красным экономценникам в магазинах, чтобы люди могли его попробовать, сравнить с конкурентами, ведь средство со свойствами антижира есть у всех известных брендов бытовой химии.
Стать лучшим в «кровавом океане», как называют маркетологи высококонкурентный рынок со множеством игроков, — задача не из простых, но она достижима. В частности, потребители давно заметили, что многие мировые бренды, включая бытовую химию, в России проигрывают в качестве самим же себе, если сравнивать с западными рынками. А объясняется это просто: производители прагматично подстраиваются под наш рынок, уменьшая в продукте концентрацию действующего вещества до того уровня, который соответствует платежеспособному спросу. В «Грассе» за своими конкурентами всегда наблюдают пристально и стараются «докладывать» необходимые компоненты или находить альтернативную формулу. При этом следят за тем, чтобы как минимум стоить столько же, а как максимум — дешевле конкурентов.
Это правило — давать реально работающий продукт по приемлемой цене — компания опробовала еще на рынке автохимии, с которого начинала бизнес в 2003 году и на котором оттеснила на задворки импорт, занимавший в 2000-е до 90%, а сегодня довольствующийся долей 15%. Среди брендов, с которыми вступил в схватку «Грасс», были такие голиафы, как Kärcher, Atlas, Mafra. Но и там оказалось, что не боги горшки обжигают, а в российской компании поступали просто: брали продукты конкурентов и в лаборатории методом проб разгадывали рецептуру, потом делали свою с такими же или лучшими показателями.
Объем рынка профессиональной автохимии и автокосметики, то есть для автомоек, сегодня составляет, по разным оценкам, от 6 млрд до 10 млрд рублей, и на нем «Грассу» нет равных — объем продаж превышает 3 млрд рублей. Еще есть розничный сегмент рынка, для автолюбителей, его объем вдвое больше, и у «Грасса» на нем доля до 20%. Теперь очередь за рынком бытовой химии, косметики и клининга, где «Грасс» относительный новичок. «Мы стали профессионалами в автохимии и думали, что так будет всегда, но для роста нужна диверсификация. В бытовую химию и клининг пошли, не сильно веря в успех, но сами с интересом узнали, что они дают еще больше прироста, и если пять лет назад в выручке автохимия занимала более 70 процентов, то теперь около 40 процентов», — говорит основатель и генеральный директор компании Михаил Грачев. Развивая новое стратегическое направление, компания ставит себе цель в ближайшую пятилетку заработать первый миллиард долларов. И опять-таки, если со стороны эта задача кажется фантастической, то «Грасс» свою машину разогнал уже так, что остановить ее, кажется, невозможно.
Дорогу прокладывают амбиции и кредиты
Когда Михаил Грачев, уроженец города Волжский и химик по образованию, начинал собственноручно варить автошампунь и жидкое мыло в солдатском пищевом котле, сам все это разливал по бутылочкам, клеил этикетки, а его товарищ развозил по рынкам и магазинам, им трудно было себе представить, что настанет день, когда вместо арендованной комнатки на животноводческой ферме у них будет комплекс производственных зданий площадью 50 тыс. кв. м, объем производства вырастет с сотен килограммов до запланированных на 2021 год ста тысяч тонн, география продаж расширится от Волгоградской области до 67 стран мира и работать над изготовлением и реализацией химпродуктов будут 1200 человек. Впрочем, всего этого могло не быть, если бы Грачев и его компаньоны на очередном витке роста сказали бы себе: ну хватит, пора притормозить, достаточно заработали. Напротив, все достигнутые цели «Грасса» становятся отправной точкой для новых, а под вновь избранную задачу определяются пути достижения.
В 2016 году «Грасс», давно переселившийся к тому времени с фермы в арендованный цех площадью 200 кв. м, начал новую жизнь — купил землю в поселке Средняя Ахтуба Волгоградской области и построил свое предприятие. С тех пор инвестиционные проекты в компании идут один за другим, а то и параллельно: строительство системы складов, распределительного центра, создание дилерской сети и открытие зарубежных торговых представительств. Даже назвать общую сумму инвестиций здесь затрудняются: только в прошлом году освоили 1,5 млрд рублей, в том числе 452 млн рублей льготного кредита под 1% годовых от федерального Фонда развития промышленности, выданного для налаживания автоматизации производства и приобретения высокотехнологичного оборудования.
Основной источник стремительного роста компании — коммерческие кредиты. В 2020 году совокупный долг достиг 3,7 млрд рублей, увеличившись на 40% по сравнению с предыдущим годом. «Без кредитов, без чужих денег никак не шло бы развитие, я встречал много предпринимателей, которые гордились тем, что не имеют кредитов, и я их спрашивал: “Чувак, покажи мне свою компанию. Да у тебя мертвая маленькая компания!”, — экспрессивно поясняет свою политику Михаил Грачев. — Если мы растем на 50 процентов в год при рентабельности десять процентов, то где мы возьмем деньги на масштабное строительство с перспективой на будущее?» То, что эта перспектива есть, в компании видят по росту продаж, а потому используют и другие финансовые инструменты, позволяющие привлекать чужие деньги, — овердрафт, факторинг и аккредитив. «К примеру, мы зарабатываем десять процентов чистой прибыли с продукта, но его цикл — три месяца от покупки сырья до реализации, то есть за три месяца мы обернули деньги, за год обернули их четыре раза, заработали свои сорок процентов, и уже не столь важно, сколько стоит банковский кредит, его все равно выгодно брать, хотя приятно взять не больше чем под шесть процентов годовых, и нам такие дают», — говорит Грачев. По его словам, секрет низких ставок и других банковских «плюшек» в том, что они перепадают лишь крупным компаниям, поэтому предприятиям так важно быстрее расти и переходить из категории малого бизнеса в средний, перенимать опыт лучших игроков и менять свое «долбаное старое мышление», которое так сильно у предпринимателей в России.
В фокусе — бытовая химия и бьюти-бокс
На рынке автохимии и автокосметики можно сказать, что игра «Грасса» сделана, здесь все понятно: надо лишь удерживать имеющуюся долю рынка в профессиональном сегменте, наращивать присутствие в рознице, увеличивать онлайн-продажи и завоевывать экспортные рынки. «Экспорт в продажах автохимии сегодня занимает 15 процентов, но у нас есть все возможности для роста, так как открыты филиалы в Чехии и Китае, новые потребители могут приобретать уже растаможенный товар, который для них очень интересен по цене, в ряде стран мы дешевле в два раза», — поясняет руководитель направления автохимии компании «Грасс» Алексей Пепелов. Все ясно и с клинингом, поскольку спрос на продукцию «Грасса» со стороны предприятий большой, надо только успевать удовлетворять его по ассортименту, так как для каждого производства свои требования: чистящие средства для рыбного цеха, мясного производства и хлебопекарни нужны разные. А вот с чем предстоит еще поработать, так это с рынком бытовой химии, где рулят мировые бренды. По плану, через пять лет бытовая химия с косметикой займут в продажах «Грасса» 50%, по 25% будет у автохимии и клининга.
По данным из открытых источников, весь рынок бытовой химии в России в 2019 году оценивался в 300 млрд рублей, из них почти 55% — это средства для стирки: порошки, гели, кондиционеры. Лидирует Procter & Gamble с долей рынка 29%, а их средство для мытья посуды Fairy практически монополист на рынке. На втором месте с долей 19% — Unilever, всем известно их чистящее средство Domestos и линейка порошков. Третий номер и 12% рынка у компании Henkel, 9% — у Niophlex. «Грасс» входит в категорию игроков «прочие», с долей продаж на рынке в единицы процентов и меньше. «Да, мы пока ноунеймы, новички, которых мало знают в целом по рынку бытовой химии, но если брать по категориям, то наш “Азелит” в топах, как и жидкое мыло Grass Milana, которое попало в топ-3 по продажам всего мыла в “Магните”», — рассказывает руководитель направления бытовой химии и косметики «Грасс» Андрей Маторыгин.
Идти в лобовую атаку на лидеров рынка в компании не намерены, но готовы искать и предлагать потребителям новые продукты, которые удивят или даже сформируют новую нишу потребления. К примеру, в сегмент порошков идти бесполезно, так как он не только перенасыщен, но и падает, а вот жидкое средство для стирки — это тема. Традиционное средство для мытья посуды тоже неинтересно, а пенное, которое является новинкой на рынке, стоит предложить покупателям. В портфеле бытовой химии у «Грасса» уже 170 позиций, 40 из них — это СТМ по заказам розницы, а из оставшихся две трети продаж дают с десяток ударных продуктов: кроме «Азелита» и мыла Milana это чистящий гель на основе активного хлора, моющее средство от налета и ржавчины, очиститель стекол, а также средство для пола с полирующим эффектом, которое в компании рекомендуют использовать и для роботов-пылесосов.
Самые большие надежды в компании возлагают на новое направление бытовой химии — «Бьюти-бокс» (Beauty Box), которое даже выделили в самостоятельное ООО. Это новая концепция подачи и экологичного, безопасного продукта. Покупателю предлагается линейка средств по уходу за домом в формате пустых бутылочек и капсул к ним с концентратом по 50 мл: дома надо перелить концентрат в бутылку и разбавить водой из-под крана, чтобы получить 500 граммов готового средства. Такой способ потребления продукта, по задумке разработчиков, решает сразу несколько задач — от сокращения потребления пластика до экономии бюджета покупателя, который платит только за действующий компонент продукта, а не за воду, новую упаковку и логистику по доставке гораздо более тяжелого продукта. Наконец, в концепцию нового продукта входит экобезопасность самого средства, в составе которого нет парабенов, фосфатов, едких щелочей и кислот, так что со всеми чистящими средствами можно будет работать без перчаток. «Это перспективный проект, который может уверенно забрать себе часть покупателей не только отечественного рынка, но и стран СНГ, общее население которых сопоставимо с Россией, плюс емкий экспортный рынок в странах, где тема экологичного потребления давно продвигается и приветствуется», — уверен Андрей Маторыгин.
Бережливые компоненты и производство
Конкурентная борьба за покупателя с каждым годом становится жестче, особенно на магазинной полке — скидка на товар в 30% в разделе бытовой химии и косметики уже непривлекательна, надо выше 40%, а самый «атомный» вариант — 70% или два по цене одного. Когда появляется такое предложение, люди перестают думать о том, какова реальная цена этого продукта, просто кидают в корзину. Но какой вывод при этом делают другие производители? Чтобы выжить, надо быть дешевле. «Скидки откусывают всем продажи, сейчас уже нет ни одной компании на рынке, которая не проводила бы оптимизацию своих расходов для удержания цены товара, а значит, и клиента», — говорит Андрей Маторыгин.
Для «Грасса», который работает в средней ценовой нише и постоянно ищет, как за меньшие деньги дать лучший продукт, вопрос оптимизации производства тоже весьма актуален. В продуктах компании используется до 70% импортных компонентов, что с учетом колебаний валюты не позволяет расслабляться. Поэтому в перечень своих планов «Грасс» уже включил синтез нескольких популярных ПАВ (поверхностно-активных веществ). «Хотим синтезировать биоразлагаемые и совершенно не вредные для кожи человека алкилполигликозиды, мы их используем до двух тысяч тонн в год, хотим делать мягкий ПАВ и загуститель жидкого мыла и шампуней кокамидопропилбетаин в смеси с диэтаноламидами, а дальше можно произвести какой-нибудь аминооксид, выдерживающий агрессивные среды», — рассказывает Михаил Грачев, который, еще будучи студентом Волжского политехнического института, варил алкилполигликозиды. Однако для промышленного производства придется закупить готовую технологию на Западе или в Китае. Фактически компания намерена включиться в слаборазвитый в России производственный сегмент малотоннажной химии. «То, что в “Грассе” собираются выпускать продукты малотоннажной химии, я приветствую двумя руками, потому что давно пора такие химические продукты делать внутри России. Но многие боятся, что, запустив промышленные объемы производства, они не найдут столько потребителей в стране», — рассуждает президент Российского союза химиков Виктор Иванов. По его мнению, будет хорошо, если «Грасс» закроет по этим позициям не только свои потребности, но и потребности других производителей бытовой химии в стране и ближнем зарубежье.
Еще один фронт оптимизации компании — бережливое производство: экономия в расходе офисной бумаги, упаковочной пленки, повторное использование гранул ПЭТ и пластика в производстве тары для химических продуктов. По каждому из этих направлений ведется кропотливая работа, в подробностях фиксирующая все действия компании. К примеру, посчитали, что за прошлый год компания израсходовала несколько миллионов белых листков, поняли, что это неэкологично, и стали искать, как сократить расход. Упаковочный лист на товар для склада печатали на формате А4, а это 439 тысяч листов в год. Уменьшили шрифт — и стали печатать на А5. Потом задумались, почему для транспортной компании документы распечатываются в пяти экземплярах и можно ли отказаться от этого правила. Провели опрос, и оказалось, что можно обходиться одним комплектом документов и обычной транспортной накладной для водителя. Провели переговоры с партнерами по вопросу внедрения электронного документооборота, и 43% компаний согласились на онлайн-обмен информацией. Конечно, чтобы побудить сотрудников компании к бережливому производству, понадобились определенные организационные инструменты.
Хакнуть эджайл и ввести внутрифирменные койны
Из зарубежных поездок, во время которых руководство «Грасса» посещает продвинутые компании из самых разных отраслей, оно часто привозит новые организационные идеи. Так. в 2018 году в компании начали внедрять систему гибкого управления проектами на основе эджайла (agile — подвижный, гибкий), придуманного в начале 2000-х для ИТ-отрасли. Во главу угла здесь ставится удовлетворение клиента посредством бесперебойных поставок продукта, изменений требований к конечному продукту в течение всего цикла его разработки, тесного взаимодействия между заказчиками и разработчиками. А для этого необходим высокий темп работы, максимально простая организация рабочего процесса, самостоятельное принятие большинства решений членами рабочей команды, их самоорганизация и постоянная адаптация к меняющейся среде.
В «Грассе» это выглядит так: вместо зарегламентированных неповоротливых отделов, в которых тонула половина поставленных задач из-за слабой коммуникации, созданы 65 гроус-команд из специалистов разных профессий. К примеру, в одной команде могут быть собраны несколько химиков, технолог, продуктолог, снабженец, дизайнер, специалист по маркетплейсам, и все вместе они работают над созданием или развитием определенного продукта — от первых лабораторных тестов до появления каждой ассортиментной позиции на полке магазина, отвечая за результат и внося изменения в рецептуру или дизайн в случае конструктивных пожеланий клиента. Такая организация труда позволяет команде запускать новинки каждые два-три месяца, а раньше этот процесс растягивался на полгода. В результате в прошлом году было выведено на рынок 54 новых продукта и 56 усовершенствовано, тогда как в прежние времена показатель 38 продуктов за год считался огромным успехом. Быстро наращивать ассортимент компании необходимо по разным причинам. В автохимии выпуска позиций, которые раньше не производились, требует работа на экспортных рынках, а линейки в бытовой химии и косметике растут от низкой базы. К тому же не все новинки задерживаются на полке, в среднем продукту дают год, чтобы он набрал зрелость и показал себя в продажах, и, если он не востребован, снимается с производства.
Автономность команд потребовала увеличения штата сотрудников более чем на 20%, но это тоже стало частью ответственности команды — принимать на работу тех специалистов, которые необходимы, но при этом слышать экономистов и соблюдать баланс между окупаемостью и числом сотрудников. Численность гроус-команды варьируется от пяти до 15 человек, в зависимости от поставленных задач. «У компании “Вкусвилл” есть книга “Как достичь успеха, делая все не так”, так вот в этом мы с ними очень похожи — отказались от всей той рутины, что тормозит развитие предприятия, от департаментов, где все вечно заняты, что-то понемногу делают, а потом не поймешь, кто же создал этот продукт, — говорит Михаил Грачев. — Когда в коллективе вырастает число сотрудников, нужно разделять их на малые команды постоянно».
«Почему у нас так много гроус-команд? — с воодушевлением продолжает он. — Потому что мы хакнули систему и сделали то, чего не делал никто в мире: спустили эджайл из офиса, из сферы разработок новых продуктов до бухгалтерии и производства, где теперь тоже есть свои профильные команды. У нас экскурсии уже платные, мы показываем, как можно усадить в одну команду специалистов службы наладки, ремонта, ОТК, технологов, чтобы они слышали друг друга и без всяких дурацких совещаний договаривались по-человечески». Если раньше можно было услышать в коридорах компании, как ремонтники на ходу отбивались от просьб технологов словами «Отстань, некогда!», то теперь эти здоровые дядьки садятся в кабинете, закидывают за щеку конфетку и начинают презентовать свои дела. Один из форматов таких встреч посвящен обсуждению своих ошибок, понравившихся решений, определению зон роста и новых предложений. При этом ответственность за ошибки несет вся команда, даже если конкретный человек не выполнил задачу — значит, команда не смогла верно оценить его компетенцию, вовремя не оказала поддержку. Более того, команда оставляет за собой право на ошибку, на выбор собственного пути, даже если в определенных ситуациях руководитель направления и продуктолог нажимают стоп-кран, то есть говорят, что какая-то идея слишком рискованна по финансовым или другим показателям. Команда может отстоять свое мнение и сделать так, как считает нужным. «А дальше идет планирование, и каждый в команде берет на себя часть задач, они друг друга понимают и готовы помочь, то есть самоорганизованные и постоянно самоулучшающиеся — как вам такая история?» — резюмирует Грачев.
На самом деле эджайл появился в «Грассе» в дополнение к внедренной на два года раньше системе бережливого производства, или постоянных улучшений, — кайдзен. Кайдзен, показавший свою эффективность в производстве, оказался слишком тесен для творческой энергии офисных сотрудников, что, собственно, и способствовало переходу на эджайл. Но лучшие инструменты кайдзена работают везде — к примеру, теперь все свои идеи, советы и предложения сотрудники записывают на листочках и опускают в специальные ящики, а три сотрудницы отдела бережливого производства рассматривают их и выносят на обсуждение профильных специалистов, решающих, можно ли их применить на практике. В 2020 году из 1700 предложений было отобрано в работу 1400 и выплачено премий на сумму 1,3 млн рублей. Всего примеров оптимизации уже тысячи, новые идеи внедряются во все процессы — от бухгалтерии, где одной кнопкой теперь можно сводить вместе ряд отчетов, до отдела продаж, куда раньше заказы передавали по телефону, в Excel или Word, а теперь до 80% клиентов размещают их в личном кабинете, и оттуда они автоматически распределяются по видам продуктов. Ряд реализованных идей сегодня кажется обычной автоматизацией процесса, однако когда-то они прошли через ящик рацпредложений.
Чтобы у сотрудников была не только материальная мотивация для кайдзена, но они испытывали счастье от добросовестного труда и работы в коллективе, в компании ввели внутреннюю валюту — койны, идею которых Михаил Грачев позаимствовал в ходе экскурсии на один из американских заводов. Каждой команде и смене на производстве выдаются по десять койнов в месяц достоинством 200 рублей за койн, половина из них попадает в руки сотрудникам этой же команды — в благодарность от коллег за помощь или качественный труд, а половину надо отдать специалистам других команд, если они привлекались в проект, или просто в благодарность водителям, поварам, кому-то еще. В итоге в компании образуется внутренний рынок койнов, и на их хождение не влияют начальники, только работники решают голосованием, кому их отдать. Своего рода игра, которая затягивает всех, а в итоге становится ясно, кто же в коллективе ведет себя активно, старается помочь всем, а кто отсиживается в стороне и ему есть над чем подумать. «Это нематериальная мотивация, но в итоге она становится материальной, койнами можно расплачиваться в столовой, накопить на мерч-футболку или отдать в общую копилку команды, чтобы потом их обналичить в бухгалтерии и вместе выехать на турбазу, поучаствовать в квесте», — рассказывает руководитель проектов «Грасс Фэмили» Анна Матинина. Перечень дел, за которые можно получить койны, так же, как и вариантов их реализации, постоянно расширяется. Можно получить койны за то, что ты прочитал интересную книгу и подготовил презентацию для коллег, расширив их круг профессиональных знаний. А потратить — на то, чтобы дать в столовой любому блюду название. К примеру, Анна Матинина дала свое имя гороховому пюре и теперь с удовлетворением слышит на раздаче, как повара уточняют: «Вам одну Анну или две?»
Организационные нововведения дали «Грассу» то, к чему они все время стремились: скорость роста компании, которую невозможно обеспечить просто денежными вливаниями без сильного, квалифицированного и хорошо понимающего запросы рынка коллектива. Просчитать линейную зависимость между выручкой и эффектом от эджайла с кайдзеном в компании не берутся, однако всем очевидно, что без них результаты были бы другие. Например, текучесть кадров в «Грассе» снизилась с 25 до 7%, в том числе ушел фактор сезонной работы, когда продажи автохимии падали и надо было искать, чем занять людей. Усиление линеек бытовой химии, косметики и клининга сделало компанию финансово более устойчивой; даже в локдаун прошлого года было нанято на работу 360 новых сотрудников.
Но не только в экономику упираются новые формы работы компании. По словам Михаила Грачева, он усвоил философию ведущих мировых компаний: хочешь делать невероятные вещи — создай комфортную среду, условия для крутых специалистов, чтобы они хотели у тебя работать. А потому, тоже по примеру заокеанского бизнеса, в «Грассе» уже подготавливают для сотрудников новые просторные офисы с возможностью выйти на террасу на крыше и выпить чашечку кофе, там же посетить массажный кабинет, парикмахерскую, отпраздновать чей-то день рождения на барбекю-площадке. «Сделать миллиард долларов — это такая денежная задача, а цель у меня другая — создавать среду, в которой люди счастливы работать, обмениваются эмоциями через проекты, продукты, сервисы, создают классные вещи, сажают деревья, — делится своими мыслями Михаил Грачев. — Чтобы и спустя годы они говорили: “А классное было время, мы сделали крутую компанию, все было по фану”».
***
Компания «Грасс» создана в 2003 году в Волгограде. Производит автохимию и автокосметику, бытовую химию, продукты для профессионального клининга. Активы компании: площадь земельного участка со всеми строениями более пяти гектаров, склады площадью 20 тыс. кв. м, производство площадью 10 тыс. кв. м. Имеет дилерскую сеть по России и торговые представительства в Китае и Чехии, экспортирует товары в 67 стран.
Выручка — 8,7 млрд рублей.
Число сотрудников — 1200 человек.
Фотографии предоставлены компанией «Грасс»
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl