Фиджитал-инновации: как это делается?
Современные инновации — процесс масштабный и увлекательный, но редко приносящий быстрые деньги. Как вступить на этот путь и пройти его до коммерческого успеха?
Вадим Рыдкин директор программ торговой сети «Пятерочка». Он был одним из основных лидеров запуска инновационного проекта «Пятерочки» — «Пятерочка Налету». Проект минимизирует участие человека в торговле, дает экономию времени покупателю и нагружает приятными эмоциями современного, но все-таки офлайн-потребления. Это — типичный фиджитал.
О том, можно ли сделать фиджитал коммерчески успешным, как мотивировать сотрудников компании участвовать в инновациях, и о главных правилах успеха современного венчурного предпринимателя мы говорили и спорили с Вадимом.
Татьяна Гурова: Добрый день! После летнего перерыва мы возобновляем наши подкасты. Сегодня со мной в студии Вадим Рыдкин, директор программ торговой сети «Пятерочка». Говорить мы больше будем про инновации, потому что Вадим занимается инновациями. Но начнем с конъюнктурных вопросов.
Сейчас есть очень разные оценки общей динамики потребительского спроса в России. С одной стороны, всем понятно, что инфляция в мартеапреле привела к падению реальных доходов населения, с другой — Росстат нам показывает, что потребительская активность, измеряемая динамикой розничной торговли, за пять месяцев оказалась положительной — плюс 13 процентов. Поскольку вы работаете в розничной торговле, каковы ваши сегодняшние ощущения по поводу потребительского спроса и ожидания на ближайшее полугодие?
Вадим Рыдкин: То, о чем вы сказали, действительно подтверждается. Потребительский спрос не падает. И скорее всего, одна из основных причин в том, что люди локализуются сейчас на месте. И деньги остаются у нас в стране.
Т. Г.: А на ближайшее полугодие у вас какие ожидания?
В. Р.: Не знаю, когда он начнет стагнировать или расти, но, конечно же, падения не будет.
«Налету»: как это делается
Т. Г.: Вы в «Пятерочке» в 2020 году запустили проект «Налету». Это такой новый формат торговли. Формат предполагает полный отказ от людей внутри помещения. Полное самообслуживание. На кого он был ориентирован? И какие экономические эффекты это принесло «Пятерочке»?
В. Р.: Это не совсем отказ от человеческого участия, потому что я больше проповедник фиджитал-технологий — технологий на стыке офлайна и онлайна. Человеческое участие в сервисах и услугах неизбежно для качественного исполнения. Мы, скорее, оптимизируем человеческое участие в операционных процессах. Сейчас продавец — это консультант торгового зала, который следит за свежестью и наличием товара, то есть занимается более важными делами. Потребитель, клиент, наш гость может делать покупки самостоятельно двумя способами. Первый способ — касса самообслуживания. И второй — мобильное приложение «Экспресс-скан» или «Пятерочка Налету». Тем самым мы сделали покупку быстрой, мы уменьшили площадь. Там много таких вещей, инновационных с точки зрения операционной модели. Потому что инновации — это не только про технологии, это больше про бизнес-модель. И наверное, пандемия ускорила процесс запуска такого магазина, потому что мы сократили количество контактов людей. Но основная цель была в том, чтобы дать людям возможность быстрой покупки и при этом не терять эмоцию фудшопинга.
Т. Г.: Есть такая книжка «WOW-факторы», ее написал Том Питерс, известный американский консультант. У него там два важнейших тезиса. Первый: будущее инноваций — это будущее впечатлений. Сегодня, по его мнению, все компании, которые стремятся к инновациям, должны ориентироваться на то, чтобы дать людям впечатления. И второй: в двадцать первом веке будет концентрация инноваций в секторе услуг, потому что все инновационные решения в производстве были достаточно хорошо разработаны во второй половине двадцатого века. А вот услуги окунутся в инновационную волну только сейчас. И это будет приводить к повышению эффективности сектора услуг чисто экономически.
В связи с этим вопрос: когда задумывался проект «Налету», в какой степени было важно снижение себестоимости тех услуг, которые осуществляются в торговом зале? Произошло ли это?
В. Р.: Да. Хорошие мысли Тома Питерса. Я за эти мысли двумя руками. Наверное, тут бы еще Шумпетера вспомнить. За инновацией всегда следует высвобождение одного из ресурсов, мы это знаем. И в данном случае, конечно же, мы руководствовались высвобождением финансового ресурса с точки зрения бизнеса, для того чтобы продукт если не стал бы дешевле при внедрении IT, которые существенно увеличивают стоимость, то, по крайней мере, не стал бы дороже. И сегодня «Пятерочка Налету» находится в одном ценовом сегменте с обыкновенной «Пятерочкой». Удорожания точно не произошло из-за внедрения кучи информационных технологий, видных и невидных.
Кстати, эти две истории неразрывно связаны, все-таки инновации и эмоции — это тоже вещь важная. Про это и есть фиджитал. И то, что инновации идут в услуге, — это очень большой тренд. Здесь не только ретейл, здесь и финтех сейчас очень сильно развивается. И какие-то фудпроекты, которые на сегодняшний день есть, они тоже подвержены трансформации в сторону упрощения человеческих забот. Потому что сегодня, если я хочу прийти в ресторан физически, то я, скорее всего, хочу поменьше общаться с официантом и, наверное, хочу быстрее оплатить, хочу его не ждать. Для этого есть всякие информационные технологии. Но эмоцию от посещения ресторана или магазина у меня никто не забирает.
Т. Г.: На протяжении всего периода, когда цифровизация стала охватывать все экономические сферы, я брала очень много интервью у представителей сектора услуг. Сначала это были европейцы, потом стали появляться наши. И я всем задавала вопрос: покажите экономическую эффективность цифровизации. В частности, был подробный разговор о страховых услугах. Страховые услуги — это же очень просто. У тебя большая база данных. Ты делишь клиентов на кластеры. И потом говоришь: «Мы разрабатываем уникальный продукт для узкой группы клиентов». Но надо собирать данные, обрабатывать их, пересчитывать. И я задаю вопрос: эти расходы на цифровизацию окупаются в результате того, что вы максимально точно продаете услугу? Ответ всегда был очень общий. «Если этого не делать, нас на рынке скоро не будет».
Но таким образом мы получаем, что цифровизация сама по себе. Вот и вы сказали, что она дорогое удовольствие. И она экономически неэффективна. Но если весь мир начинает заниматься инновациями, которые экономически неэффективны, то вроде как он катится в тартарары, к экономическому кризису. Вы провели такую цифровизацию торгового зала. Она что-то стоила. Вы сказали, чек не вырос. Но эффективность у вас была?
В. Р.: Конечно.
Т. Г.: Какая?
В. Р.: Эффективность даже гораздо выше, чем мы рассчитывали. Я сейчас цифру говорить не могу, но это абсолютно окупаемый проект, все технологии окупились. За счет чего? За счет сокращения ФОТа и оптимизации других бизнес-процессов, которые стали цифровыми и мы стали меньше тратить на них времени. И мы дали несколько другую услугу. Мы сказали, что мы не даем закупаться впрок, мы для людей, которые заняты, которые спешат. И у нас сейчас в среднем, наверное, две с половиной покупки в корзине вместо стандартных пяти-шести в торговой сети. Но тем самым дискретность посещений у нас повысилась. И за счет дискретности мы чуть-чуть выросли.
Если поверхностно смотреть, то это основные результаты. Залезать в PnL (Profits and Losts, отчет о прибылях и убытках. — «Эксперт») мы сейчас точно не будем. Но одно могу сказать: этот проект действительно экономически выгоден.
Т. Г.: Там же еще появилась такая опция, как коворкинг или кафе. Значит, вы делали упор на то, что люди стали покупать кофе и соки. Это важный элемент?
В. Р.: Это крайне важный элемент. Это была наша гипотеза, и она подтвердила все наши ожидания и даже больше. Коворкинг привлек к себе ту аудиторию, в которую мы целились: Z-поколение и поздних миллениалов. Коворкинг нам не приносит деньги, он абсолютно бесплатный. Но, наверное, его монетизировать сейчас неправильно. Однако он стал точкой притяжения в районе. И за счет этого короткие покупки и дискретность стали увеличиваться. Я считаю, что это очень полезный сервис для малых магазинов.
Основной эффект, которого мы добивались в этом магазине, — «вау, это больше, чем я ожидал». Мы и лед бесплатно людям раздаем. У нас есть ледогенератор, люди приходят и берут на вечеринку себе. Мы печем порядка пяти-шести раз в сутки. Выпечка очень хорошо идет. Мы продаем очень много кофе. Это самая большая точка продаж кофе во всей торговой сети. И много сока. По 120 килограммов в день. И это все на площади около 100 квадратных метров. Это очень малая площадь. Мы сконцентрировали там все самые нужные товары, потому что остальные купят либо в большой «Пятерочке», либо есть сервисы доставки, которые в наше время избавляют нас от того, чтобы я нес гречку домой или пятилитровую бутылку воды.
Т. Г.: Вы будете тиражировать этот проект?
В. Р.: У нас было две точки. Первая была MVP. Мы ее открыли в Новой Москве. Уже закрыли. И открыли уже более серьезный магазин, который находится в ЖК «Лайнер». Дальнейшего плана активного развитие у нас сегодня нет. Мы еще проверяем теории. Там очень много ретейловых всяких штук, которые хочет большая сеть проверить.
Т. Г.: А что там? Расскажите.
В. Р.: В частности, это клиентский опыт. Какой товар люди берут, почему именно этот. На очень маленькой площади с проходимостью в тысячу человек в день это достаточно удобно.
Т. Г.: И что вы видите?
В. Р.: Мы видим хороший спрос на готовую еду, на быструю кулинарию. Мы видим, что люди действительно отказываются от больших упаковок. Хотя тут еще рано делать полноценный вывод. Это определенная группа людей, в определенное время, в определенной локации. Проверяем всякое ПО на кассах самообслуживания. Такая у нас экспериментальная лаборатория, площадка. И сейчас у нас хорошо работает диджитальный видеоэкран в полстены, который мы пытаемся заполнить каким-то контентом. Его тоже проверяем, потому что люди сейчас очень любят поедать контент, не только еду.
Т. Г.: А это что такое? Вы там кино показываете?
В. Р.: Это в основном премьерные ролики фильмов. Все, что связано с тем, чем интересуется сообщество, потому что самое важное, что есть у «Пятерочки Налету», — это попытка выстроить новое сообщество.
Вся команда, которая работает в офисе, периодически приезжает и работает там консультантами зала в течение одного дня, для того чтобы пообщаться с нашей публикой.
Т. Г.: Я случайно тоже стала клиентом «Пятерочки». И обнаружила, что там исчезло кассовое обслуживание. Мне это понравилось, потому что это тренирует мозг. Можно ли сказать, что «Пятерочка» вообще идет к отказу от старых технологий для создания инновационного имиджа?
В. Р.: Я не думаю. Но совершенно точно мы говорим о том, что у нас есть услуга, где человек может поиграть в кассира. Это действительно игра. И многие эту инновацию очень хорошо принимают. Рост виден, сколько идет сейчас на кассу самообслуживания людей. Но про отказ от классического обслуживания никто не говорит.
Скорее всего, это дополнительный инструмент. И такие компании, как X5, технологически сильные, инновационные, не могут такого не иметь. На мой сугубо личный взгляд, это упрощение клиентского пути. Мы не можем это игнорировать, конечно.
Т. Г.: Как вы считаете, это пойдет в регионах?
В. Р.: Я вообще сторонник мысли, что регионы инновации должны принимать лучше, потому что Москва все-таки избалованная. Москва очень любит судить. А регионы, как правило, всякие инновационные вещи… как-то бережно к этому и с гордостью относятся. Я абсолютно уверен, что регионы примут эту инновацию, что регионы ждут любую инновацию, которая есть сейчас на рынке, которая будет их удивлять, упрощать и дарить эмоцию.
Нужны евангелисты
Т. Г.: Обычно когда компания начинает какие-то мощные по своему замыслу перестройки, инновационные проекты, это встречает сопротивление персонала. И в книге, по-моему, она называется «Вечно живущая компания», было написано, что когда вы хотите перемен, если вы не набрали семьдевять человек, которые будут ядром команды, даже не начинайте. В вашем случае как это было?
В. Р.: Сейчас очень модное направление — чейндж-менеджмент. То, о чем вы говорите, — это управление изменениями. И действительно, если не будет адептов технологии или нововведений, наверное, будет очень сложно их вводить. Я совершенно точно за то, чтобы мы создавали неких евангелистов, и внутри компании в том числе.
Т. Г.: А вы создавали в этом случае?
В. Р.: Да. Проект «Пятерочка Налету» — это проект не одного автора. Это проект кросс-функциональный. Каждое из подразделений принимало свое участие в этом. И говорило, как они видят его. И тогда у нас получилось, что сопротивления никакого нет, у всех было только желание быстрее запустить. Логистика видит это так. Персонал видит это так и говорит: «Было бы круто, если бы мы могли сделать вот такую инновацию». И это классно — проверить эти штуки. Я это к примеру. И получается, что у нас была большая заинтересованность, потому что запуск «Пятерочки Налету» — это запуск многих служб и функций компании.
Т. Г.: Как вам удалось добиться, чтобы все отделы, подразделения были заинтересованы? Люди, оказывается, просто ждут инноваций?
В. Р.: Моя задача как лидера более скромная — просто вовлекать.
Т. Г.: И как вы вовлекали?
В. Р.: Наверное, собственным энтузиазмом, а также разговорами с руководителями подразделений на тему «а давай пофантазируем». Вот если бы была такая «Пятерочка», что бы ты мог сделать со своей стороны? Потом это собирается в единую рабочую группу. Обязательно представитель каждого подразделения. И эти рабочие группы еженедельно штурмят и реализовывают задуманное. Дело в том, что корпоративные стартапы от внешних стартапов очень сильно отличаются тем, что корпоративные стартапы делает не один человек. Это кросс-функциональная работа. И основная задача автора этого стартапа или проекта — объединить интересы людей. Мы просто фантазировали вместе с коллегами.
Т. Г.: Это был длительный процесс запуска?
В. Р.: Как ни странно, первую «Пятерочку Налету» запустили чуть ли не за четыре месяца.
Т. Г.: С момента идеи до…
В. Р.: Наверное, не с момента идеи. С момента того, как «а давайте еще раз». Потому что был сначала у нас такой проект Fivebox — это просто палатка, куда ты заходил через смартфон и там никого не было. И ты быстро покупал, например, жвачку, что-то еще. А потом этот проект просто решили развить в более масштабный. И все загорелись этой идеей, за четыре месяца мы выпустили прототип. Мы сделали MVP, где начали проверять всякие гипотезы по упаковке товара, по тому, как расставлен товар, по тому, нужен ли замок на вход. Будут ли люди регистрироваться, с какой скоростью регистрируются в приложении, для того чтобы осуществить покупку. Там разные вещи мы быстро проверяли.
Что такое инновации
Т. Г.: Насколько я понимаю, вы читаете лекции в «Сколково», и занимаетесь теорией инноваций. В связи с этим вернемся к Шумпетеру, который для меня был человеком, который первый раз соединил слово «инновация» со словом «предпринимательство». Насколько я помню, он выделил пять типов инноваций — новые ресурсы, новые технологии, новый товар, еще два каких-то элемента. Но смысл главный был в том, что инновация срабатывает тогда, когда она экономически эффективна. В наше время инновации чаще всего связываются с чем-то очень высокотехнологичным, модным, красивым. И, как я уже говорила, не всегда за этим очевидно стоит экономический эффект. В вашем представлении, что такое сегодня инновация? Какой она должна быть?
В. Р.: Действительно Шумпетер считается прародителем понятия «дизрапт», «подрывная инновация». И действительно, есть три вещи. Высвобождение времени, ресурсов денежных или человеческих. Но самое главное, что инновация, в «Сколково» любят это говорить, — это изобретение, умноженное на коммерциализацию. Все остальное — это технологический прорыв. Я полностью придерживаюсь этого, потому что инновации ради инновации быть не должно. Например, робота-уборщика часто предлагают поставить в магазине. А опексы на него где-то 50 тысяч в месяц. И при этом еще оператор нужен. У меня вопрос: что он высвобождает? Даже полки он не протирает, просто ездит, пылесосит за 50 тысяч. Но 50 тысяч — это нормальная ставка клининга.
Но давайте опять обратимся к Шумпетеру. Он говорит, что инновация — это в первую очередь бизнес-модель. Creative Destruction. Мы должны что-то на что-то поменять более простое, более легкое. Конечно же, яркий пример — Uber.
А вот теперь вопрос. Это же дорого, и вряд ли это окупается. Что же он монетизирует? Здесь, наверное, вторая вещь. Нам нужно перейти на венчурное мышление. Потому что венчурное мышление говорит о том, что мы сейчас масштабируемся, а потом однажды выйдем на IPO и будем зарабатывать на этом деньги. И это действительно так. Нам очень трудно, наверное, думать о том, что есть много известных компаний (не буду называть, но кто с инновациями связан, их знают), и большинство этих инновационных компаний сегодня операционно убыточны. Но можно ли говорить, что это не бизнес? Точно нет.
Т. Г.: Почему? С консервативной точки зрения Форд был абсолютным инноватором, создал конвейер, сделал машину максимально дешевую. Но когда пришло время расплачиваться по долгам, он либо продавал свои активы и расплачивался, либо становился банкротом. У него не было выбора, хотя он был суперинноватором. Почему сейчас все изменилось?
В. Р.: Потому что в любой инновации есть время для внедрения. Во время внедрения инновации происходит такой очень большой вurn rate — сжигание денег на масштабирование. Основная особенность венчурного бизнеса в том, что вливается очень много денег на масштабирование, которое съедает юнит-экономику. Тут самое главное — иметь положительную юнит-экономику. А пока рынок свободный, а многие эксперты считают, что успешный инновационный продукт или дизрапт-продукт — тот, который завоевывает 25 процентов рынка примерно. Это гипербольшая цифра. И только тогда можно останавливаться, резать косты и работать в плюс. И не сжигать больше денег. Поэтому здесь просто особенность подхода. Здесь больше вливаний в масштабирование инновации.
Т. Г.: Вы считаете, что в среднесрочной перспективе это живая конструкция? Вот недавно был кризис Netflix. Netflix рос, рос, была прекрасная компания, продавала диски. Потом они придумали онлайн-кинотеатр. Потом увлеклись и пошли в сторону производства контента, что, скорее всего, было ошибкой. По идее, понятно, у меня есть платформа, почему бы мне самому не стать производителем? И наконец, они столкнулись с тем, что «косты» слишком большие на смежную деятельность, клиентов становится все труднее привлекать, потому что все занялись тем же самым бизнесом. И Netflix не выбирается из убытков. Разве это хороший сценарий для инноваций?
В. Р.: В этом и смысл венчура.
Т. Г.: В том, чтобы разориться?!
В. Р.: Это большой риск. Нет, не в том, чтобы разориться. В том, чтобы оценивать риски, когда я расширяю бизнес-модель и сжигаю деньги на масштабирование новых технологий, новых направлений. Потому что это требует много денег. И поэтому они, естественно, сейчас где-то больше жгут, чем делают. Но если они остановятся, например, на одном своем виде деятельности, то они будут абсолютно прибыльны. И абсолютно положительны.
Т. Г.: Зачем тогда они выходят во вторую зону?
В. Р.: Завоевывают рынок.
Т. Г.: Но есть же суперконкуренты, Disney и все прочие студии, которым тоже легко сделать свой онлайн-кинотеатр, и, имея уже гигантское производство, соответственно, вытеснить Netflix, что и происходит.
В. Р.: Абсолютно может так быть. И, я думаю, они этот риск учитывают. Но я хочу напомнить, что Yahoo был до Google самым крутым поисковиком. Где Yahoo? Его купил уже Google. Или Coca-Cola, это шестая компания, по-моему, которая получила этот рецепт. Тут же вопрос, мне кажется…
Т. Г.: А вот в чем вопрос? Давайте об этом.
В. Р.: Именно в модели и в стратегии. Во-первых, vision, видение основателя. Частенько оно губительно. И мы знаем тоже много примеров. Сейчас и сериал был очень хороший такой про WeWork, WeCrashed называется, «Не сработало». И много мы знаем примеров, когда основатель сам губит компанию за счет своих очень больших амбиций. Но на самом деле здесь речь только стратегию развития бизнеса и выхода на рынки. И это, по сути, стратегия такого поля боя. Потому что большие компании выходят воевать. В прямом смысле слова воевать за рынок. Если стратегия слабая, конечно же, она проигрывает.
Т. Г.: С вашей точки зрения, какой самый красивый венчурный инвестиционный проект?
В. Р.: Я буду банален: Uber.
Т. Г.: Почему Uber?
В. Р.: Потому что Uber как раз таки завоевывал очень серьезно рынок. Там же основная модель заключалась в том, чтобы отказаться от таксопарков. И я считаю, что это одна из основных моделей, которую долго принимали. Есть, тоже рекомендую посмотреть, сериал «На взводе», про Uber, про его одиозного основателя, которого в конце концов отстранили. На самом деле сейчас такие истории заканчиваются тем, что совет директоров отстраняет основателя вообще от управления.
Т. Г.: Потому что пора уже резать косты?
В. Р.: Абсолютно верно. Потому что пора где-то сказать себе «стоп». И поэтому для меня Uber — очень хорошее…
Т. Г.: А они вышли на рентабельность?
В. Р.: Да, они рентабельны. Совсем недавно стали. Давайте вспомним Amazon, он вышел на рентабельность всего года два или три назад.
Т. Г.: И то не благодаря своему основному бизнесу.
В. Р.: А за счет чего? За счет того, что они все масштабируются — еще направление, еще направление. Здесь эту сеть купим, здесь это сделаем. Я не знаю, есть ли этому конец. Мне кажется, тут нужно ответить, есть ли цель у предпринимательства вообще. У предпринимательства цель — это путь. Любой заядлый основатель и предприниматель скажет, что нет, у меня нет цели, вот мой путь — это и есть цель. Идти этим путем и завоевывать рынки. Примеров очень много мировых, успешных и неуспешных. Когда говорят, что главное — это продукт, продавай его так, как будто он существует. Это после Theranos, после знаменитой Элизабет Холмс, которая якобы изобрела или верила в то, что она изобретет, мини-лаборатории крови. Вот недавно ее судили. Это тоже одиозность основателя. Потому что она искренне верила, что она это создает и создаст. И привлекла много денег, и жгла эти деньги. Были у нее пути создать подобную штуку? Были, но она выбрала такую стратегию, это ее стратегия, ее ответственность.
Т. Г.: Я последний раз затрону тему разности прежних инноваторов и текущих. Поскольку мы заговорили об Amazon… Amazon действительно маржинален благодаря своему параллельному бизнесу, связанному с предоставлением облачных сервисов (это была гениальная идея, конечно, Безоса). Но тем не менее основной бизнес, к сожалению, не приносит необходимых доходов. А я любила читать книжку про Walmart, как он создавался. Уолтон, ее основатель, тоже был псих еще тот. И он придумал фактически розничные сети. И он был дико прибыльным. Понимаете? А теперь каким-то чудесным образом — скорее всего, это связано со слишком большим периодом слишком мягкой денежной политики — все изменилось. Но тот инновационный цикл, который начинался с Форда и закончился 1980-ми годами, конечно, не мог себе позволить бесконечную убыточность.
В. Р.: Совершенно верно. Такие бизнесы строились на традиционных моделях. Купил, продал, получил прибыль. Конечно же, были ли и есть ли сейчас у Walmart траты выше прибыли? Конечно, бывают такие периоды. Ты никогда не пройдешь период масштабирования, выхода в новый регион, строительства новых гипермаркетов без убытков, потому что есть еще время окупаемости этого. В принципе, это та же самая модель, просто более консервативная, более мягкая. Они четко могли рассчитывать, что магазин должен окупаться за три года, к примеру. В этом есть смысл традиционного бизнеса.
Венчурный бизнес, конечно, другой. Вливания могут безостановочно происходить до десяти лет. Это период, пока завоевывают рынок. Например, Delivery возьмем. Как развивается Delivery? Он сейчас остановил свои вливания средств, и он будет съеден другими, потому что рынок еще вообще никак не охвачен. И сколько нужно еще влить денег в технологии и в масштабирование, кстати, непонятно. Сколько еще будет развиваться этот продукт, когда он станет прибыльным. Потому что человеческие ноги — это недешевый ресурс.
Т. Г.: Да. Чему вы учите своих студентов в «Сколково»? Какие ключевые идеи?
В. Р.: В «Сколково» я чаще как приглашенный спикер. Я, скорее всего, ничему никогда никого не учу. Я пропагандирую в хорошем смысле слова свою позицию, фиджитал-технологии. Фиджитал — это все, что связано с онлайн плюс офлайн. Это связано с человеческой эмоцией в офлайне и со скоростью…
Т. Г.: А почему это так называется — фиджитал?
В. Р.: А вот я, кстати, не знаю. Я где-то читал, что лет десять-пятнадцать назад кто-то из маркетологов это понятие ввел. Вообще, про фиджитал — это фильм «Матрица», к примеру. Когда человек просто попадает в какую-то реальность, где более упрощенно все делается.
Вы знаете, на меня очень сильное впечатление произвела книга «Бизнес в стиле фанк». Есть такая книга двух шведских экономистов. Это книга, опережающая свое время. Она была написана еще в 2002 году, наверное. Я ее прочитал раза три. Там говорится о том, что таланты побеждают любые капиталы. Казалось бы, мысль так себе. Но мало кому была понятна. Они писали, что бизнес будущего — это бизнес, способный коллаборироваться, способный соединяться и способный созидать что-то удобное и полезное. Поскольку что-то новое уже придумать достаточно трудно одному. А если ты коллаборируешься с кем-то, то это происходит достаточно быстро. В том же финтехе. Я вот был недавно в Альфа-банке. Я пришел. На входе стоит киоск. Он меня сразу узнал, поприветствовал и спросил, что тебе надо. Ждите, к вам сейчас подойдут. Это классно. Это заменяет вот этого человека, который всегда «Давайте я вам выберу этот талончик». Вот оно, соприкосновение. Я все равно получаю эмоцию. И мне от этого хорошо.
Продукт, команда, рынок
Т. Г.: Мы с вами говорили, до интервью, и вы выдвинули два тезиса. Первое: в России слишком мало предпринимателей. По вашим оценкам, два с половиной процента. Хотя мне кажется, что они везде. И второе: есть три столпа предпринимательства. Это продукт, команда и, рынок. Это, с одной стороны, кажется очевидным, что должен быть продукт, команда, кому-то же надо работать, и где-то это надо продавать. С другой стороны, вы все равно к этому возвращаетесь. Почему вы к этому возвращаетесь?
В. Р.: Дело в том, что практически без любого из этих звеньев очень тяжело развить бизнес, особенно если нет рынка. Бывает, знаете, очень классный продукт, очень гениальная команда, но нет рынка для этого. Я имею в виду рынок, который способен генерить хороший доход и было бы куда масштабироваться, скажем так. Но если существует рынок, предприниматель должен всегда задаваться следующим вопросом: а какой продукт нужен для этого рынка? Если мы сегодня поставим один из смартфонов известных на полку и уберем оттуда консультанта, он все равно будет продаваться. Это не вопрос маркетинга. Мы ждем выпусков, мы ждем новых релизов. Здесь мы говорим про вот эту культуру Apple, которая сконцентрирована на сто процентов на продукте. Вся их маркетинговая стратегия не говорит о том, что они продают, кому предназначен этот продукт, как он меняет твою жизнь. Вот такие истории мне очень нравятся. И таких историй очень много.
Т. Г.: Вы сказали, что их много. Мне кажется, если мы соберем историю человечества, мы обнаружим, что их очень мало.
В. Р.: Я имею в виду таких историй успешных, когда компания руководствуется продуктом. Это очень правильная история. Мы, к сожалению, не очень в нашей стране воспитаны с точки зрения стартап-культуры, предпринимательской культуры …
Т. Г.: Что вы вкладываете в это? Вот стартап-культура. Какой должен быть человек, чтобы он был склонен…
В. Р.: Это не про человека.
Т. Г.: А про что?
В. Р.: Это про путь. Опять-таки, это определенный путь создания продукта, вывода продукта на рынок. Мы говорим, что самое важное — создать продукт, но вообще не уделяем внимания маркетингу. Есть компании, которые оцениваются уже в миллиард долларов почти. И только недавно они стали говорить: «Слушайте, давайте теперь брендом займемся. Нам же логотип какой-то нужен». Это в основном про технологические продукты, которые встраиваются куда-то. Если ты делаешь стартап по дизайну одежды, конечно же, эта штука не работает. Я, скорее всего, про технологии, про технологические продукты. Нужно уделять внимание продукту.
Т. Г.: Из трех столпов — продукт, команда и рынок — что самое главное?
В. Р.: Продукт — основной. Но если у этого продукта узкий рынок, если ты создаешь продукт, но там действительно рынка на сегодняшний день нет, то и не рассчитывай на то, что ты будешь масштабным миллиардным единорогом. Ты, конечно, можешь развивать, но ты будешь работать примерно в ноль. Такие продукты тоже нужны, но они нужны как встройки и сервисы в другие продукты с более широким рынком.
Т. Г.: Если говорить все-таки о культуре стартапа и о культуре предпринимательства, в этих утверждениях есть какая-то рамка, какой-то сценарий, по которому лучше пройти? Тот, который через десять лет продаст компанию. Главное, дотянуть эти десять лет.
В. Р.: Разумеется, есть. Есть какие-то, во-первых, фреймворки, так называемые шаблоны продвижения стартапов, создания стартапов, вывода его к первым инвестициям.
Т. Г.: Какие здесь секреты?
В. Р.: Быстродействие. Всегда секрет хорошего стартапа — это быстрый MVP. То есть быстрый минимальный продукт. Ты должен сделать все, чтобы первый продукт вывести как можно быстрее, как можно дешевле.
Т. Г.: Вывести — просто его сделать?
В. Р.: Просто его сделать и понять, что он работает. Как только он работает, с этого момента начинается дыхание стартапа.
Т. Г.: А сколько времени прошло, пока ты сидел, думал, потом: «О!»
В. Р.: Есть разные методы. Придумал ты какой-нибудь робот-снегоуборщик. MVP может быть робот-снегоуборщик, а может быть просто проверенный живой спрос через лендинг в интернете. Вот я предлагаю, через фантазию предлагаю вот это, делайте предзаказ. Это тоже MVP. И ты говоришь: «Класс, у меня есть три предзаказа». Как правило, это 3F — friends, fools, family, друзья, дураки и семья — делают. Но тем не менее это вдохновляет на то, чтобы что-то делать. Кстати, очень важный момент в этих фреймворках: надо понимать, что такое MVP и нужно ли это дорого делать.
Т. Г.: А вот что такое MVP? Во-первых, давайте его наконец расшифруем.
В. Р.: Это минимальный рабочий продукт, который может обосновать и доказать вашу гипотезу либо идею.
Т. Г.: Насчет снегоуборщика — это прекрасный пример, что можно его сделать, а можно сказать: «Купите у меня вот такую замечательную вещь». Первый пункт — это быстро.
В. Р.: Быстро — всегда. Потому что рынок живой.
Т. Г.: Второй секрет.
В. Р.: Я хочу еще сказать. Вот приходят ко мне стартапы и говорят: «Я хочу вам презентовать, сделать свой питч-дек. Презентовать свой продукт. Давайте подпишем NDA». Ни одна венчурная компания NDA не подписывает, потому что говорят: «Что ты мне нового хочешь сказать?» Потому что время.
Второй какой основной? Это, наверное, фокус, очень важно для стартапа. Очень трудно, те исследования, которые я проводил, то общение с предпринимателями, с которыми я разговаривал, показывают: если нет стопроцентного фокуса в стартап, стартап очень плохо идет. Даже если ты сделал MVP достаточно быстро. Но если ты занимаешься не только этим стартапом, а часто бывают люди, которые совмещают — бизнес, топ-менеджеры, любят на совмещении это делать. Это очень долгий процесс. А все, что про стартап, — это такие фаст-треки. А для того, чтобы делать быстро, нужно сфокусироваться максимально на продукте. Это когда ты стоишь утром в душе и думаешь про стартап.
То есть фокус. Многие венчурные компании классные не рассматривают себе в портфель стартапы, если там нет двух фаундеров. Вот ты приходишь как один основатель, а тебе говорят: «Нет, иди ищи другого фаундера».
Т. Г.: Двух, чтобы с кем-то поговорить было?
В. Р.: Нет, чтобы один не перегорел идеей…
Т. Г.: А я думала, чтобы один хотя бы остался, с кого потом деньги спрашивать.
В. Р.: Инвесторы — про спрашивать деньги, а венчуры, скорее, разделяют этот риск. Это не заем. Классический инвестор, конечно, скажет: «Мне лучше потом с него спросить». А венчур скажет: «Нет, если ты выгоришь, мне надо, чтобы эта идея жила.
Т. Г.: То есть два человека. Это третий пункт.
В. Р.: Да, один из трех, это желательный такой пункт. И наверное, скорее всего, не бояться… Не «не бояться», а необходимо постоянно фандрайзить, постоянно думать, где брать деньги. Это сразу притом. Сразу не привлекать бешеные деньги, но вся работа фаундера должна быть на том, как сделать такую стратегию, чтобы в ней уже было прописано: вот в этот момент я уже могу привлечь деньги, потому что у меня есть такой результат, потому что этот результат устроит венчура. И не бояться, как мне кажется, не надо пытаться делать стартап за свои деньги. Потому что это путь в никуда с точки зрения того, что и у вас деньги заканчиваются. То есть деньги конечные, а масштабироваться надо. И если ты в венчурной модели и ты не будешь постоянно вливать, то у тебя не будет быстрого роста, развития.
Т. Г.: Тогда существует и шестой пункт — закрываться, если что, быстро.
В. Р.: А это не шестой пункт. Постоянно в голове надо уметь останавливать убытки. Надо прямо уметь. Это прямо ощущение должно быть, что все, стратегия не работает. Все, я остановился. Почему стартапы сейчас пилоты делают? Это нормально, если смотреть прямую развития стартапа, он не будет прямой, он будет с петлями. Петля — это пилот, это как раз для выравнивания стратегии и бизнес-модели. Если стартап принимает для себя решение, что он может жить дальше. Но мы заходили, например, на рынок как производство микрочипов, а сейчас мы поняли, что капроновые колготки гораздо лучше и мы готовы в них трансформироваться. Oкей! Почему нет?
Т. Г.: Какие сегодня направления в России наиболее перспективны для инноваций?
В. Р.: Производство — практически любое производство, все, что связано с масштабным особенно производством, конечно, там инновации нужны. Мы сейчас находимся в том времени, когда мы наблюдаем, как происходит цифровизация производства. И наверное, устаревшие конвейеры, устаревшие станки уже точно не работают. Я считаю, что медицина очень сильно требует инноваций. И там большой потенциал, очень многое внедряется через аппараты, через инновационные методы лечения. Это практически как космическая отрасль.
Это финтех, безусловно. Все, что связано с финансами, с банкингом, там сейчас любая инновация дико приветствуется, потому что все-таки банки — консервативные ребята. А новое поколение вырастает и говорит, что нам неприемлемы уже эти дяди в галстуках и мы не понимаем, почему должны туда ходить. В ретейле очень много инноваций — от продуктового ретейла до одежды. Фиджитал, опять-таки, возвращаясь, зеркала, которые сейчас стоят в примерочной, где ты можешь примерить, просто не переодеваясь, любую одежду через экран, и тебе ее принесут, она на тебя сядет. Это просто фантастически. Я считаю, сейчас незаслуженно обделяют вниманием и венчуры с точки зрения эдтеха. Образовательные технологии. Действительно мы уходим в онлайн. Практически ушли в онлайн, но совмещение онлайна, офлайна и других в онлайне эмоциональных вещей, кроме лекций в Zoom, мне кажется, здесь есть еще над чем поработать и что сделать. И сделать обучение более интересным, более интерактивным. Здесь хочется еще что-то увидеть.
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl