Как не превратить кухню в армию
Для того чтобы сотрудники нормально выполняли свою работу, моя задача как руководителя — сделать две вещи: хорошо их обучить и создать комфортные условия труда. Отсутствие у них мотивации — это моя проблема, значит, я не уделял им должного внимания.
Еще на входе нужно потратить время на то, чтобы в процессе собеседования понять, что за человек перед тобой. Важно разглядеть, насколько он совпадает по своим взглядам с нашей командой, ведь если у него другая ментальность, он просто не сможет здесь работать, ему будет некомфортно со мной, моими замами, другими поварами.
Если человек приходит на собеседование или в первый день стажировки неряшливо одетый и от него пахнет потом, мы не сработаемся. Если начинает материться и рассказывать, как бухал с ребятами на прошлой работе, он не встретит понимания. Если будет отпрашиваться покурить или еще за чем-то, в то время как у него не выполнены основные обязанности, надолго у нас не задержится.
Я не готов тратить годы своей жизни на то, чтобы перевоспитывать или переобучать сотрудников. Лучше потратить время на собеседование и посмотреть в первые дни, как человек взаимодействует с коллегами на кухне, насколько быстро находит общий язык. Если он сразу идет на конфликт, можно отправлять его домой — это точно не наш человек, он в любом случае уволится через какое-то время. Наша среда не позволяет делать работу плохо или грязно. Сами повара начинают делать замечания, и в итоге происходит отторжение инородного тела.
Следующий момент — надо всегда слушать поваров, интересоваться, чего они сами хотят. Вот ты пришел ко мне — какая у тебя была мотивация? Скажи, что ты хочешь, и я подумаю, смогу ли я тебе это дать.
Обычно говорят про карьерный рост, знания, опыт, и почти никто не упоминает деньги: вдруг я подумаю, что человек настолько на них зациклен, что даже говорит об этом в лоб? И совершенно напрасно. Со мной по многу лет работают повара, которые могут честно сказать: шеф, сейчас для меня мотивация — деньги. И я их понимаю, и готов закрыть такую потребность, если вижу, что человек чему-то научился, чего-то достиг. А вот карьерный рост — вопрос куда более сложный, не факт, что я смогу его человеку обеспечить. Скажем, как обещать карьерный рост человеку, который весь день страдает фигней и ничего другого толком делать не может? А он ведь потом скажет: мне шеф обещал развитие, а я уже год стою, устрицы открываю. Так что не надо обещать людям то, что ты не можешь им гарантировать.
Кстати, я каждого повара рассматриваю в перспективе как су-шефа, шеф-повара, это здорово, когда люди развиваются. Ведь если человек не растет, у него происходит стагнация, он сам начинает снижать к себе требования. Когда мне возражают, мол, твои повара вырастут и через несколько лет от тебя уйдут, ну что ж, пусть уйдут. А может быть, у меня появится возможность и я им предложу вернуться или отправлю в другой наш ресторан. Ничего необычного, лишь бы люди сами были к этому готовы.