Леонид Сергеев: Волатильность и нестабильность – это новая операционная норма
В 2025 г. авиационная отрасль столкнулась со стагнацией пассажиропотока, что заставляет аэропорты искать резервы для наращивания прибыли за счет повышения внутренней эффективности. В этих условиях петербургский аэропорт «Пулково» показал рост доходов и увеличил дивидендные выплаты. В интервью «Ведомостям» гендиректор оператора аэропорта – ООО «Воздушные ворота Северной столицы» (ВВСС) – Леонид Сергеев рассказывает о новой парадигме: превращении компании из инфраструктурного оператора в адаптивную платформу, где операционная эффективность достигается за счет инноваций, сервиса и работы с персоналом. Аэропорт готовится к новой волне роботизации, оптимизирует логистику для шаттлов и лоукостеров и предлагает провести реконструкцию исторического терминала аэропорта, прозванного авиапассажирами «Пять стаканов».
– Леонид Владимирович, какие ключевые финансовые и операционные результаты за 2025 г. вы бы выделили?
– Он стал для нас не просто отчетным периодом, а полноценным стресс-тестом бизнес-модели, которая формировалась последние 6,5 года. Мы столкнулись с двумя мощными и разнонаправленными трендами: ощутимым снижением внутреннего трафика на 1 млн человек (-6% г/г) и впечатляющим ростом международных перевозок – на 24% до 5 млн человек, что полностью компенсировало внутренний спад. Итоговый пассажиропоток оказался близок к уровню прошлого года – 20,7 млн человек в 2025 г. при 20,9 млн годом ранее, но его структура изменилась кардинально.
В части ключевых финансовых достижений: доходы выросли с 29 млрд до 30,1 млрд руб. Мы фиксируем исторически высокую выручку с 1 кв. м коммерческих площадей – она в разы превышает средние показатели по рознице в городе. Это не следствие общего роста трафика, а результат его качественного преобразования. В сравнении с 2019 г. каждый пассажир стал платить больше вполовину – по 1497 руб., но добровольно, приобретая дополнительные услуги и сервисы в аэропорту.
– Сколько составит объем выплаченных дивидендов по итогам 2025 г.?
– В 2025 г. он составит 5 млрд руб., в 2026 г. рассчитываем на 7,5 млрд (речь идет о выплатах за 2024 и 2025 гг. соответственно. – «Ведомости»).
– В минувшем году аэропорты массово сталкивались с отменами и задержками рейсов, в том числе из-за закрытия воздушного пространства вследствие атак беспилотников. Как это повлияло на «Пулково»?
– Проблемы с регулярностью рейсов носили комплексный, отраслевой характер. Регулярность авиарейсов в 2025 г. упала на 21%, пиковая часовая нагрузка на аэропорт выросла на 30%, а в целом небо над «Пулково» было закрыто 75 часов – это экстремальный вызов для любой инфраструктуры.
Прямого влияния на годовую выручку это не оказало. Пассажиропоток, особенно международный, показал устойчивость. Но для нас это четкий сигнал: такая волатильность и нестабильность – это новая операционная норма. Поэтому мы как аэропорт управляем не линейным конвейером, а сложной адаптивной сетью, способной перераспределять ресурсы между направлениями за считанные часы.
«Наша задача – повысить отдачу с каждого квадратного метра и каждого часа»
– Вы неоднократно говорили о высоких инфраструктурных затратах и о том, что в «Пулково» самые низкие в стране тарифы для авиакомпаний. Как аэропорту удается зарабатывать прибыль и увеличивать дивиденды?
– Это фундаментальный вопрос, ответом на который стала наша новая бизнес-модель. Да, наши базовые затраты объективно в 2 раза выше, чем у других инвесторов в аэропортовую инфраструктуру. Как концессионер, ВВСС управляет не только терминалом, но и перроном, рулежными дорожками и двумя взлетно-посадочными полосами, а также территорией вокруг – от парковок до периметра. Таким образом, мы несем двойную нагрузку по капитальным затратам и платим в 2 раза больше налогов, в том числе так называемый переменный концессионный платеж. Для понимания: с 2010 г. мы как концессионер перечислили в бюджеты всех уровней 75 млрд руб. налогов. Из них более 50% – около 40 млрд руб. – осталось в регионе. При таком уровне затрат логика подсказывает, что и тарифы на обслуживание самолетов должны быть высокими. Но они в «Пулково», наоборот, самые низкие среди крупных аэропортов России.
Откуда тогда прибыль? Из тотальной внутренней эффективности и пересборки бизнес-логики. Мы превратили компанию в фабрику проектов и за год реализовали 330 таковых, в них участвовало 2050 человек из 3700 работающих в компании. Проекты направлены на повышение операционной, коммерческой и сервисной эффективности.
Разработали собственную комплексную IT-систему на базе «1С» за один год, и теперь ее покупку рассматривают другие аэропорты нашей страны. Причем их интересует не столько оболочка, сколько наши внутренние процессы.
Другой пример: мы убрали посредника по кейтерингу и своими силами за полтора месяца наладили работу бизнес-залов.
В 2025 г. мы провели полный аудит бизнеса аэропорта и идентифицировали консолидированный пакет рисков на общую сумму 42,5 млрд руб. В него вошли риск снижения парка самолетов (угроза недополучить 10 млрд руб.), судебные иски по тарифам (5 млрд руб.), запросы авиаперевозчиков на дисконты для сохранения трафика (еще 5 млрд руб.), риск непродления льготы по налогу на имущество (1,3 млрд руб.), а также валютные и инфляционные риски. Наша задача была не просто учесть эти риски, а нивелировать их. И мы перекрыли эту потенциальную черную дыру в 42,5 млрд и сделали это исключительно за счет внутренних резервов и новой системы управления.