Редактированная реальность: почему руководители принимают ошибочные решения
В крупных компаниях чем длиннее путь данных до руководителя, тем больше шансов, что по дороге они изменятся. Виталия Аветова, бизнес-психолог и преподаватель эмоционального интеллекта, рассказывает, почему ошибочные решения первых лиц часто связаны не с дефицитом информации, а с ее искажением по пути наверх
Как сотрудники создают информационный пузырь
У руководителя крупной компании обычно нет недостатка информации. На стол ложатся отчеты, обзоры исследований, данные из регионов и обратная связь от клиентов. Постоянно проходят совещания, консультации с экспертами.
Однако проблема информационного дефицита у первых лиц состоит в другом. Чем длиннее путь данных до руководителя, тем больше шансов, что по дороге они изменятся. Неудобный факт преподносится в более мягкой формулировке, сомнение становится «отдельным риском», а возражение превращается в предложение «еще раз обсудить вопрос». В итоге глава компании действительно принимает решение, опираясь на множество данных. Но общая картина при этом может заметно отличаться от реального положения дел.
Здесь важно проговорить одну вещь. Ответственность хорошего руководителя — сохранять критическое мышление и пытаться выяснить, как обстоят дела на самом деле. Это принципиально отличается от ситуации, когда человек сознательно погружает себя в удобную реальность и предпочитает в ней оставаться.
Связь между властью, уверенностью в собственной оценке и готовностью учитывать чужие советы изучали в четырех исследованиях, в том числе с участием работающих специалистов. Отмечалось, что чем выше пост руководителя, тем меньше он склонен воспринимать чьи-либо советы. Одной из причин авторы называют повышенную уверенность в правильности собственной оценки. В ходе описываемого эксперимента его участники с большей властью также давали менее точные ответы. Это не значит, что высокий статус автоматически делает руководителя невосприимчивым к чужому мнению. Но риск переоценить собственную правоту действительно возрастает.
Остальную часть информационного пузыря достраивает организация. Сотрудники быстро понимают, какие сигналы наверху приветствуются, а какие могут создать проблемы тому, кто их принес. Для этого не нужны прямые запреты или показательные увольнения. Иногда достаточно того, чтобы неудобный вопрос остался без ответа, критика испортила отношения с начальником или несогласного перестали приглашать к обсуждению важных решений.
В еще одном исследовании большинство из 40 опрошенных сотрудников смогли вспомнить ситуацию, когда они были в курсе какой-то проблемы, но сознательно не стали сообщать руководству о ней. Чаще всего респонденты боялись негативной реакции и не хотели испортить отношения. В другом (с участием 3149 сотрудников и 223 менеджеров) обнаружилась связь между готовностью говорить о проблемах и открытостью руководителя. При этом важную роль играло ощущение психологической безопасности.