Новички пройдут сквозь «цифру»
В холдинге «Доставка морем» оцифровали процесс адаптации новых сотрудников, чтобы повысить его эффективность
Однажды в крупной трейдинговой компании «Доставка морем» потеряли человека. Он был новичком, и его адаптацию курировал один из старых сотрудников. Но в «Доставке морем», специализирующейся на экспорте аграрной продукции, сотрудники часто бывают в командировках, и в какой-то момент куратор оказался вне зоны доступа, а коллеги не пришли на помощь новичку, поскольку каждый был занят своим делом. В итоге новенький попросту больше не вышел на работу, а в холдинге задумались над неприятной ситуацией. Итогом этих раздумий стала идея цифровизировать процесс адаптации новых сотрудников, чтобы он не зависел от случайностей, связанных с человеческим фактором.
В своем намерении сделать ставку на «цифру» компания оказалась в тренде. Цифровизация стремительно распространяется на самую что ни есть «человеческую» территорию управления бизнесом — human relations (HR). Начиналось все с оцифровки поиска персонала и его найма, а сегодня, по данным опроса портала «Поток», освещающего сферу HRменеджмента, 39% работодателей используют «цифру» для адаптации новых сотрудников. В большинстве своем это крупные компании. Исследования также показывают, что с порога найма 150–200 человек в месяц ориентироваться исключительно на кураторство и наставничество со стороны старожилов становится неэффективно.
Между тем в «Доставке морем» число сотрудников, занимающихся непосредственно трейдингом, совсем невелико, менее ста человек, и это нормально для экспортера сельхозпродукции. Соответственно, нанимают здесь три-четыре человека в месяц. Свое намерение помочь новичкам поскорее освоиться в новой рабочей среде в компании объясняют, во-первых, как уже было сказано, повышенной мобильностью сотрудников, связанной со спецификой трейдинговой деятельности. Во-вторых, на рынке нет готовых специалистов по «трейдинговому делу», поскольку нет учебных заведений, обучающих ему, в отличие, скажем, от специальности «банковское дело». И нанимаются в «Доставку морем» в большинстве своем люди не из отрасли. Наконец, бизнес компании быстро растет: в 2024 году объем отгруженной продукции вырос на 35%. Так что отвлекать старых сотрудников на работу с новичками становилось все труднее: они тратили на это слишком много рабочего времени, до 30%, отвлекаясь от своих прямых обязанностей. Да и срок в три месяца, который обычно требовался сотруднику, чтобы встроиться в коллектив и выйти на необходимую эффективность, перестал отвечать потребностям растущего бизнеса. Рост операционной эффективности отставал от роста компании.
Итак, в результате внедрения цифровых инструментов адаптации ее сроки в «Доставке морем» снизились на 30%. Однако переход к «цифре» — это не просто использование цифровой платформы для размещения обучающих материалов, их редактирования и подключения к ним с любого устройства, в любом месте и в любое время. Это еще и контент, загружаемый на эту платформу. В «Доставке морем» он разрабатывается так, чтобы не только самым эффективным образом ввести новичка в курс его должностных обязанностей, но и привить ему культурный код компании и понимание, как взаимодействовать с другими сотрудниками с учетом их функционала и типологии личности.
Каким образом сочетаются формализация и стандартизация процессов адаптации с такими тонкими материями, как культурный код и психотип? Об этом «Моноклю» рассказала Екатерина Валиулова, директор по организационному развитию холдинга «Доставка морем».
— С чего начинается приобщение к культурному коду компании?
— С курса лекций акционера компании. Он посвящен развитию — работе над собой и над тем, что человека окружает на работе. В фокусе — личная эффективность. Она, по мнению акционера, фундамент собственного профессионального развития и той компании, где человек работает. В частности, акционер рассказывает, как важно уметь печатать вслепую. Казалось бы, мелочь. Но как часто в приемных поликлиник, банков, сервисных служб мы видим сотрудников, которые набирают текст на клавиатуре одним пальцем и тратят на это намного больше времени, чем если бы они владели слепой печатью. Из-за отсутствия элементарных технических навыков теряется эффективность работы, не происходит рост сотрудника и компании. Это актуально и для нас.
Кроме того, мы активно формируем культуру обратной связи, рассказываем новичкам, почему это для нас важно и как правильно давать обратную связь, чтобы скорректировать проблемную ситуацию и в то же время не обидеть коллегу.
Дело в том, что эта тема оказалась чувствительной. Когда мы ее коснулись, то поняли: коллегам зачастую проще промолчать, исправить что-то самому, а потом пожаловаться в кулуарах на «Петю» или «Таню», которые вовремя не сдали отчет, тем самым задержав принятие решения или сорвав важную встречу. Поэтому мы сначала провели открытую беседу с коллегами, рассказали о схеме — как давать и принимать обратную связь, и далее по маленьким командам проигрывали наши корпоративные кейсы и анализировали, получилось ли качественно дать обратную связь, и если нет, то почему. В такой беседе всегда важно договориться, что именно каждый должен поменять в своем поведении, чтобы не возникало похожих ситуаций.
Мы сами, как отдел организационного развития, постоянно запрашиваем обратную связь. Например, у нас какое-то время была проблема с тем, что сотрудники, уходя в отпуск, информировали коллег об этом ближе к вечеру накануне. И если у смежных отделов к этому сотруднику были срочные вопросы, то приходилось либо его в отпуске дергать, либо ждать возвращения, что неэффективно. Мы учли это и сделали дашборд*визуализацию с планируемыми на текущий месяц отпусками, который автоматически каждую неделю отправляется на почту всем сотрудникам.