«Нет кризиса смыслов в отраслях, где надо лечить, учить или кормить»
Спустя 15 лет после своего создания клиника «Три сестры» остается лидером на рынке медуслуг по ранней реабилитации пациентов. В фундаменте ее бизнеса — предпринимательская воля, человекоцентричность и международные протоколы оказания помощи
Стойка ресепшен с вежливыми администраторами, свежие цветы на столах, камин, большая полка с книгами, сидящая за компьютером девушка за соседним столиком, официант с чашкой кофе — при входе в клинику реабилитации «Три сестры» кажется, что ты попал в деловую обстановку лобби отеля на горнолыжном курорте, где у посетителей есть главная, отличная от обычного отдыха цель — покорить горные вершины. В «Трех сестрах» цель приехавших туда людей становится понятной по их передвижениям: вот кого-то на коляске повезли на прогулку, вот кто-то с большим количеством вещей, опираясь на ходунки, выписывается из клиники, а рядом за столиком врач беседует с пациентом, который тщетно пытается вспомнить, что же с ним произошло до того, как он попал в это место.
«Три сестры» — уникальная в России клиника ранней реабилитации, совмещающая в себе больницу, в которую поступают пациенты прямо из реанимационной палаты, и медицинский отель, позволяющий пациентам находиться в обстановке, приближенной к домашней. Основатели «Трех сестер» — Анна Симакова и ее партнер — за все годы существования клиники не раз писали и претворяли в жизнь антикризисные планы. Однако в итоге им удалось создать уникальную клинику, работа которой основана на международных протоколах оказания помощи и пока еще редкой для российской медицины партнерской модели взаимодействия с пациентом.
О том, как создавалась клиника, о специфике ранней реабилитации и о критериях качества медицинской помощи Анна Симакова рассказала в интервью «Моноклю».
— Если вспоминать историю создания компании, вы, насколько я знаю, работали в большой корпорации и решили резко изменить свою жизнь. Это так?
— Да, среди тех, кто был основателем клиники «Три сестры», нет ни одного медика. Была команда людей, которые работали в «Северстали», но в 2009 году решили уйти из корпорации, причем с больших должностей, и создать свой бизнес с некой социальной направленностью. Мы рассматривали три направления. Первое — это, условно, «забота о старших», сервис для пожилых людей. В частности, мы думали создать коммерческий дом престарелых, понимали, что эта рыночная ниша у нас абсолютно свободна, видели, какие есть практики в США, в Европе. Второе направление — медицина, любая. И третье — образование. Общая идея — делать что-то для людей, «человек для человека», такого у нас тогда в стране было не так много, а социальный запрос большой.
— Реакция на прошлую корпоративную среду?
— Нам хотелось чего-то гуманитарного, человекоцентричного, про важные ценности в жизни. И мы до сих пор верим в то, что нет кризиса смыслов в отраслях, где надо лечить, учить или кормить. Это все очень понятные такие запросы. Мы стали изучать все эти направления. Начали ездить по частным домам престарелых, исследовать направление заботы о старших. Подумали, что купим участок, построим современный, классный дом престарелых и будем делать вот такой хороший сервис для пожилых людей. По мере того как мы погружались в вопрос, нам все больше становилось ясно, что этот бизнес в России не пойдет. Не пойдет в том виде, в котором он был, например, в Америке. Там система Independing Living, где просто собираются активные пожилые люди, бабушки, дедушки, вот они садятся в автобус, едут вместе на экскурсию, вечером — танцы. Но в России другой культурный код и другие экономические условия. В Америке есть страховка, которая оплачивает переезд и проживание. Там часто содержать свое жилье дороже, чем переехать в дом престарелых. А у нас совсем по-другому. Мы видели, что все попытки организовать такой частный дом престарелых в нашей стране, даже с хорошим оффером для клиентов, превращаются со временем в создание хосписа, куда привозят очень больных людей, но при этом услуг хосписной помощи, обезболивания и прочего в таких домах не было.
— И вы передумали этим заниматься?
— К тому моменту у нас уже был куплен участок в Подмосковье вместе с трехэтажным зданием — заброшенным пионерским лагерем. Нам казалось, что мы быстро сможем его отремонтировать и сделать что-то похожее на приятное место для долговременного проживания. И в этот же момент стало понятно, что проект «забота о старших» не полетит экономически. Наша команда из десяти человек стала разбредаться: часть людей ушли обратно в корпорацию, деньги закончились. И в итоге остались только я, один мой партнер и юрист. Мы решили, что попытаемся. Нам нужно было перепридумать идею, чем мы будем заниматься. И мы начали изучать дальше: а вот в этих плохих хосписах кто находится? Под видом клиентов мы ездили, смотрели, как это все устроено, и нам стало понятно, что в таких местах есть люди после перелома шейки бедра, после инсульта и после онкологии — вот три самых важных направления. Мы стали изучать, какая помощь предлагается таким людям в Европе или в Америке. И наткнулись на такое понятие, как реабилитация.
Дальше стали уже более прицельно смотреть на ситуацию, поняли, что в этой истории есть позитивный трек: что после инсульта можно восстанавливать функции, после онкологии, после операции можно заниматься тем, чтобы заново учить людей ходить, говорить, глотать, принимать решения, жить самостоятельно. И мы подумали: начнем аккуратно с реабилитации, которая как бы медицина, но более легкая, как нам казалось, медицинская история. На тему организации здания, стройки мы в домах престарелых очень прокачались: как выглядят комнаты, как санузлы, как важны пороги и так далее. Мы рассчитывали, что, начав с реабилитации, мы постепенно более глубоко зайдем в медицину, не думая и не понимая, что реабилитация — это и есть большая, глубокая медицина. Особенно та ранняя реабилитация, которой мы занимаемся сейчас: к нам заезжают пациенты, которые вчера были в реанимации.
— Вы сразу решили заниматься именно ранней реабилитацией?
— Нет, мы это сформулировали только в 2017 году. А сначала, в 2012-м, мы открылись просто как «центр реабилитации». И к нам начали заезжать пациенты на колясках с довольно давней травмой. Для таких пациентов реабилитация — это такой уже немного лайфстайл. Больше отдых, сопряженный с занятиями, упражнениями и так далее. То есть у нас была реабилитационная составляющая, но медицины было пока немного. Все российские врачи, которых мы приглашали на работу, больше были нацелены на то, чтобы заниматься бизнесом. За этим не проглядывалась какая-то глубокая экспертиза, фундаментальное знание. Интуитивно мы чувствовали и видели на цифрах: это не то, чего мы хотели. И тогда мы решили пригласить на работу главного врача с опытом работы за рубежом. Хотя денег на тот момент у нас не было.
На нашу вакансию откликнулся Дмитрий Кухно, который на тот момент уже двадцать лет жил и работал в США именно в реабилитации. Дмитрий прилетел и пришел к нам на работу. С тех пор я считаю, что мы привезли современные стандарты реабилитации в Россию. Той, которая не про пиявок, кислородные коктейли, прогулки в парке, а про большую серьезную медицину.
— И вам не страшно было брать людей из реанимации?
— Мы начинали с более стабильных, легких пациентов, например пациентов на колясках со спинальной травмой, которые уже прооперированы, их травмам по два-три года, — это люди, которые устойчивы, здоровы с точки зрения функций организма. Но терапевтическое окно для них уже закрылось, поэтому это, скорее, такое поддержание организма. Но со временем мы стали брать инсульт, потом ранний инсульт, потом была веха, когда мы стали брать пациентов с травмой головы сразу после операции, после онкологических операций. В 2017 году мы открыли детское направление. И постепенно сформулировали: мы не центр реабилитации, мы — клиника ранней реабилитации. Клиника, потому что мы больница.
Инсульт не уходит на каникулы
— Откуда вы брали деньги на проект?
— С самого начала проекта у нас в плане инвестиций была такая гаражная история, не было средств корпораций или государства — просто средства группы физических лиц. Не обошлось без кредитов, и это были не банки, которые нам в испуге отказали. Средства дали люди, которые нам поверили. Большую часть кредитов мы отдали.
Наши ожидания в бизнес-плане были сильно завышены. Первый год был очень сложным: новый продукт, новая культура, никто ничего не знает, команда меняется, мы жили с долгами по зарплате. Это было сложное время. Знаковым для нас был декабрь 2012 года: мы сидим с партнером, смотрим на цифры и видим, что у нас два пациента из тридцати пяти. Наши конкуренты закрываются и уходят на новогодние праздники. А мы понимаем, что закрыть стационар, где постоянные затраты, — это не вариант, все равно ты их понесешь. Раз уж все так плохо, мы решили напоследок позвонить в благотворительный фонд и распродали все за копейки, чтобы просто компенсировать стоимость питания: условно, за тысячу рублей в сутки вместо 12 тысяч. Мы заполнили полностью корпус, проработали так декабрь, январь, февраль. Потом сарафанное радио сработало, у нас началась загрузка, очередь на госпитализацию, и летом мы уже стали строить второй корпус. Но это было время так называемого голубого океана, когда конкуренции на рынке никакой, мы единственные.
