Дмитрий Тыщук: Основной потенциал роста для нас связан с флотом
Авиакомпания «Победа» у рядового пассажира ассоциируется с возможностью относительно недорогого перелета и соответствующими ограничениями. Вместе с тем компания обеспечивает четверть пассажиропотока материнской группы «Аэрофлот», успешно эксплуатирует весь парк своих самолетов, оставшийся с досанкционных времен, получает прибыль и собирается открывать новые направления.
За первое полугодие «Победа» перевезла 6,5 млн человек – на 200 000 меньше, чем год назад. Загрузка кресел при этом осталась на рекордном уровне 94,4%. Возможности роста, объясняет гендиректор авиакомпании Дмитрий Тыщук, ограничены не спросом, а наличием провозных емкостей. В интервью «Ведомостям» он рассказывает, как компания справляется с выросшими на треть расходами на обслуживание флота, почему делает ставку на Среднюю Азию и изучает криптовалюты для международных расчетов.
– Как обстояли дела с перевозками в первом полугодии?
– Мы остаемся ведущим лоукостером страны и вторым после «Аэрофлота» авиаперевозчиком в России по пассажиропотоку. Достигаем этого результата с флотом всего в 42 самолета за счет высокой интенсивности использования флота и плотной загрузки рейсов. В январе – июне мы перевезли 6,5 млн человек (против 6,7 млн годом ранее. – «Ведомости»). Занятость кресел составила 94,4%. План на 2026 г. – сохранить объем пассажиропотока на уровне 2025 г., тогда этот показатель был на уровне 13,8 млн человек. По сути, сегодня возможности нашего роста ограничены не спросом. Если появятся дополнительные провозные емкости, мы понимаем, как их эффективно использовать.
– Как сказалась на вас общая напряженная ситуация на рынке авиатоплива со II квартала этого года? Верно ли, что в ряде аэропортов ограничивали заправку?
– Мы в ежедневной операционной деятельности обычно используем коммерческий танкеринг. То есть заправляем в самолет больше керосина, чем нужно для полета, чтобы воспользоваться более низкой ценой. Это логично, поскольку заправляться там, где оно дороже, с учетом расходов на перевозку невыгодно. В сегодняшних реалиях не везде получалось сделать это максимально эффективно.
– Почему не получалось? Были ограничения по объему заправки керосином?
– Стоимость керосина существенно различается от аэропорта к аэропорту. Поэтому не всегда была возможность заправить самолет в том объеме и там, где это было бы наиболее эффективно с точки зрения экономики рейса.
– Как это сказалось на текущем плане полетов?
– Нам удалось удержать план полетов. Ни одного рейса не отменили из-за сложностей с керосином. Это важный момент. Да, мы не всегда могли заправиться по самой выгодной цене, где-то приходилось заправляться дороже, чем планировали.
И это часть более общего тренда: авиаперелеты становятся дороже [в себестоимости]. Растет стоимость топлива, обслуживания, ремонта, запчастей. Для лоукостера это особенно чувствительно, потому что наша задача не просто компенсировать рост расходов повышением тарифов. Мы постоянно ищем новые инструменты, которые позволяют сдерживать стоимость перевозки для клиента.
«Средняя Азия нам интересна»
– Несмотря на это, вы расширяли летнее расписание в этом году. Добавили рейсы в Нукус, Термез, Фергану и Ош. Это разовая акция или стратегическая нацеленность развивать перевозки в Средней Азии? Какие еще страны и города рассматриваете – Индию, Китай?
– Средняя Азия нам интересна. Мы видим, что это очень подходящий рынок для нашей модели лоукостера, системно развивающийся. Есть сильный спрос: маршруты достаточно популярны у клиентов, рейсы практически с полной загрузкой. Аудитория разная: это и люди, которые живут и работают в России и летают домой, и российские туристы. Причем интерес к этим направлениям со стороны туристов растет. В первом полугодии 2026 г. поток наших клиентов в страны Центральной Азии увеличился примерно на 15%. Мы планомерно увеличиваем здесь свое присутствие. Из ближайших планов – к весне следующего года смотрим на Андижан в Узбекистане. Что касается Индии и Китая – вопрос остается для изучения на будущее. Это точки, куда мы из базовых аэропортов с полной коммерческой загрузкой не долетаем.
– Как в остальном развивается ваше международное направление?
– Мы выполняем полеты в шесть стран по 14 разным направлениям – причем не только из традиционных хабов (Москва, Санкт-Петербург), но из региональных аэропортов. По итогам 2025 г. 14% наших перевозок совершаются за рубеж, 86% – внутренние. Из международных рынков – Турция, один маршрут в Армению, рейсы в Минск из Петербурга и Москвы. С сентября возобновили рейсы в ОАЭ.
– То есть соотношение внутренних и международных рейсов у вас особенно не меняется?
– В зависимости от ситуации – мы достаточно гибко подходим к маршрутной сети, но кардинальных изменений, думаю, не будет.
– Выручка от международных перелетов лишней не бывает. Почему вы не хотите сделать международную часть больше? Это часть внутригрупповых соглашений с «Аэрофлотом» и «Россией»?
– Мы свободны в разработке маршрутной сети, но смотрим, где наш продукт наиболее востребован. Наша задача – обеспечить максимальную эффективность и устойчивость операционной модели «Победы» с учетом внешних ограничений.
«Человек не должен платить за услугу, которой не пользуется»
– В чем вы видите эффективность для лоукостера сейчас? Изменилась ли она за последние годы и как?
– Я бы не сказал, что идут радикальные изменения. Как и прежде – работа с затратами и максимально эффективное использование парка. Самолет должен как можно больше времени проводить в воздухе и перевозить людей, а не стоять на земле. В прошлом году среднесуточный налет одного воздушного судна составил 14,5 часа, а на один самолет пришлось 328 000 клиентов. Высокая интенсивность эксплуатации флота и загрузка рейсов позволяют нам сохранять одну из наиболее эффективных операционных моделей на российском рынке.
Наша задача – обеспечить максимально дешевый и очищенный от дополнительных услуг базовый тариф. Тарифная сетка «Победы» сегодня представлена тремя планами: базовый, выгодный и максимум. По нашим данным, 84,9% клиентов покупают билет по самому дешевому, базовому, тарифу и путешествуют налегке. Багаж нужен примерно 17%. Человек не должен платить за услугу, которой не пользуется, поэтому мы сохраняем низкую стартовую цену, а дополнительные опции оставляем его выбором.