Командный дух: технология

Как на Руси строить хорошее дело

Если сейчас и вправду время перемен, то будущее, новые утопии, следует искать не в больших административных структурах и крупных сложившихся корпорациях, а в относительно небольших командах в третьем секторе, неформальных сообществах, социальном бизнесе, технологических стартапах. На нескольких живых примерах «РР» рассказывает, как разные успешные команды разрешают противоречия между дружбой и профессионализмом, творческой свободой и производственным регламентом, вертикальным лидерством и коллективным драйвом

Текст: Игорь Найденов, Анна Маглыш, Ольга Тимофеева-Глазунова при участии Марии Антоновой, Ксении Ярославской, Натальи Ханбабаевой и Оксаны Пересады

«Яркие люди»

Дело. Международный семейный фестиваль театрального творчества, детские развлекательные и образовательные центры и события, уличные действа и продюсирование постановок.

Команда. Мария Гальперина («самая яркая»), Ольга Мунтян («железная леди») и множество творческих людей, которые приходят не раньше 12, но работают допоздна; всего 27 человек.

Структура. Двойное лидерство с жестким разделением творческих и производственных задач. Позволяет иметь текучую команду с дружеской атмосферой, свободный и авральный график. 

Считывать архетипические сюжеты? Или как у них тут все называется? Ладно, попробуем. Сиреневые деревья. А там вроде фиолетовые. Фотографии по стенам — метр на два примерно, черно-белые. Изображения загадочных дам в космических одеждах развевающихся, — плывут по городской улице… Ой, кто это? Лошадка сине-белая, бог знает из какого материала сработанная. Ее бы хорошо притащить на футбол с участием московского «Динамо». И орать, и трещать трещотками. И не лошадка, поправляют, — коняшка. Потому что «лошадка» — для малышни, а «коняшка» — для взрослых. Для взрослых детей. Или впавших на время в детство. Можно погладить, а можно поржать вместе с ней.

Карнавальная культура — это для умников и режиссеров-перфекционистов. Ну и для соучредителя компании Марии Гальпериной. Тут уж никуда не деться — все-таки филфак МГУ. Обсуждать такое было модно лет двадцать назад. Неужели снова по кругу?

Она — хозяйка всего этого дела, одна из двух хозяек, червовая королева, белая дама, которая в три хода ставит мат. Платье-калейдоскоп — яркое, диснеевское. Сапоги — словно Кот в сапогах дал поносить.

Нет-нет, все-таки ближе к «Алисе в стране чудес». Так, по крайней мере, чудится, когда стоишь не то под исполинским чупа-чупсом, не то под облаком в штанах.

Это, кстати, офис компании, если что, занимающейся организацией массовых праздничных мероприятий. «Яркие люди» называется. Когда надо для русского уха. А когда для иностранного — то «Bright people».

Сразу такое осмыслить сложно, но есть приметы. Например, ждун на входе, ждунчик с плакатом: «Жду ТЗ».

— Управленческий провал, говорите? — переспрашивает Мария Гальперина, забравшись на диван и поджав ноги. Сейчас она смахивает уже на статуарную андерсоновскую русалочку, но такую, которую разукрасила гуашью старшая группа детского сада, а на лице — густо вывела улыбку во всю чеширскую ширину.

Конечно, управленческий провал — она еще спрашивает! О чем же еще говорить с руководителем успешной компании? Это же самое интересное.

— Провал не провал, а неудачи были, разумеется, — продолжает Мария. — Однажды у двоих наших коллег завязался роман. Прямо перед самым началом проекта. А они за монтаж отвечали — флаги должны были установить, сцену оформить. Но роман есть роман, сами понимаете. Тем более — в острой фазе. Короче говоря, в конфликте чувства и долга у них побеждает чувство. Что нам оставалось? Ну, мы сами вместо них кое-что и сделали, хоть и с небольшим опозданием, но обязательства выполнили. С кем не бывает. Похожих моментов было немало. У нас сфера такая — эмоциональная очень, человеческий фактор сильно на дело влияет.

— Люди из команды впадают в творческий кризис?

— Регулярно впадают… Из-за этого ты проваливаешь срок сдачи проекта.

— И как вы на это реагируете?

— Приходится подстраиваться под каждого. У нас в команде множество творческих людей. Они все крайне ранимые, сложные, со своей настройкой. Особенно — креативщики. Если им что-то не нравится делать — они не будут. Вот упрутся рогами — и все, с места не сдвинешь.

— Почему вы это принимаете?

— Потому что есть и светлая сторона. Когда какая-то наша идея с мировоззрением такого человека сочетается, то он берется за дело так, что на выходе получаются и глубина, и сюжет, и глаз радует. Словом — классная работа.

— Иначе — никак?

— Ну а как?! Да, я понимаю, что вот этот человек крайне недисциплинирован, что плохо работает с документами. Но я также знаю, что в своем деле он реально крут — берет и делает, поэтому я за его участок спокойна.

Подумалось, что гораздо проще было бы издать указ, пришпилить на стенку и наказывать провинившихся. Но здесь территория творчества, здесь такое не работает. Ума много не надо, чтобы догадаться. Достаточно посмотреть на лица людей — вон на того юного Вертера, скажем, или на эту Эсмеральду.

— Наверное, глупо спрашивать, как у вас обстоят дела с соблюдением правил рабочего дня. Понятно уже, что никто не сидит тут с девяти до шести.

Мария смеется так, будто ее щенки щекочут — еле остановилась.

— Если я попрошу своих прийти на работу в девять — не придет никто! Даже штрафами этого не добиться. Тут ничего не сделаешь… Появляются к полудню, но и уходят в ночи.

— А что с ненормированным рабочим днем, переработками?

— Мы занимаемся «событийкой». Когда другие отдыхают, мы работаем. Трудимся в выходные — развлекаемся в будни. Такой бизнес. Мы сразу говорим: «Ребята, если не нравится, то вам в другое место».

— А как вы вообще относитесь к срыву дедлайнов?

— Когда мы с Олей понимаем, что надо срочно, а все заняты, то просто садимся и доделываем, пока не доделаем. Все просто.

Оля — это Ольга Мунтян, соучредитель компании. Вот она сидит рядом, яростно стучит по клавишам компьютера, делит с Марией кабинет. Вместе они в свое время работали в маркетинговом агентстве, вместе и ушли оттуда, чтобы создать компанию «Яркие люди». Надоело, говорит Мария, корпоративами заниматься. Родился ребенок, и ей стало понятно, что время жизни скоротечно, надо тратить его на что-то более важное, интересное, чем обсуждение того, какие тарталетки подавать на ланче в честь юбилея строительного холдинга или где взять такие тарелки для фуршета в автомобильной корпорации, чтобы они совпадали по цвету с ее логотипом.

— Мария, как вы между собой делите управление?

— Я отвечаю за творчество, за арт-дирекшн. Артисты, спектакль, с режиссером коммуницировать, музыка — это все на мне. А за Олей — финансово-административная часть. Так сразу повелось. Мы с ней как сообщающиеся сосуды. Я ей: давай на это потратим деньги, на то, и этого хочется, и те костюмы пошить, смастерить декорации… А Оля все приводит к знаменателю: так, говорит, вот это можно, а то нам пока нельзя, в другой раз, а без этого вообще можно обойтись.

— Так как все-таки выглядит ваша геометрия власти — как пирамида с двумя вершинами?

— Да, это Твин Пикс такой.

— А ведь есть гипотеза, что время лидеров кончилось, пришло время команд?

— Безусловно, команда важна. Особенно в таком сложносочиненном деле, как наше, с большим количеством деталей и ответственностей. Тем более когда ты работаешь в городе, где множество неожиданных обстоятельств, где сто фронтов, которые должны закрываться одновременно. Вот уж когда четко понимаешь, что один в поле не воин! Вообразите хотя бы, что на прошедшем Дне города в фестивале «Яркие люди» приняли участие 450 тысяч человек.

Но в любом бизнесе, и в первую очередь в творческом, самое главное — это воля лидера.

— Какой у вас стиль управления?

— Демократический.

— Как-то это в противоречие вступает с тем, что вы говорите. С одной стороны, «я — мотор, и все вокруг меня крутятся», а с другой — «я демократ». Авторитаризмом попахивает.

— Авторитарный стиль для меня — это когда люди чувствуют давление и подчиняются. У меня в чем проявляется авторитарность? Я говорю, как должны выглядеть: продукт, презентация, костюмы, спектакль, сам фестиваль. Но общение между нами в команде дружеское, почти семейное.

— Это не мешает в управлении?

— Очень часто мешает. В принципе, мои коллеги не воспринимают меня как начальника. Когда я спрашиваю, где документы, которыми надо закрыть дырку в бюджете, чтобы выписать зарплату, мне могут ответить: ну Маш, чего ты, ну скоро все сделаем… В этом есть проблема! У меня пока не получается по-другому. Хотя дело, кажется, все-таки в том, что и мне так комфортно, и команде — тоже.

— Хорошо, отношения дружеские. А набор в команду идет по какому принципу — по принципу дружбы, профессионализма или вы балансируете?

— Было по-разному. Сначала мы с Олей были вдвоем. А первый фестиваль «Яркие люди» делали уже вшестером. В основном подключились друзья друзей — мы по знакомству людей искали. Потом стали возникать новые вводные, появилась необходимость в профессионалах. В результате мы четко поняли, что легче сделать профессионала своим другом, чем друга профессионалом.

— Повышали голос на сотрудников?

— Нет. Я раньше в какие-то моменты выходила из себя. Но это касалось исключительно креативной части, когда человек не хотел включаться. А в последнее время стала следить за своими эмоциями, реакциями. Пытаюсь быть уравновешенной по максимуму. Оказалось, что силой ты не всего можешь добиться. Я посещала коучинг невербальной коммуникации, и там рассказывали о разных психотипах. В частности и о тех, в отношении которых давление неприемлемо. Такое понимание тоже с опытом приобретается.

— Понимание, что все — разные?

— Что все разные, что не все окружающие меня люди способны гореть делом с той же интенсивностью, что и я.

— Это, кажется, объяснимо. Вы — владелица, команда — наемники.

— Это да… Но дело еще и в масштабе. Анализируя истории людей, которые от нас уходили, я четко поняла, что у всех свои масштабы. Есть те, кто делает что-то небольшое, и им хорошо. А мне всегда хотелось крупных проектов..

— Сильная у вас текучка? Насколько стабильно тело команды?

— Тело меняется постоянно. И мы уже нормально стали к этому относиться. В среднем человек работает у нас два года, максимум — три.

— Почему так мало?

— Некоторые выгорают. Мы это понимаем, чувствуем. Это связано с форматом нашего бизнеса, индустрии. Здесь дичайшие эмоциональные перегрузки, стресс, тут ничего нельзя отложить или перенести на завтра, потому что мероприятие запланировано на строго определенные день и час. Да я и сама, бывает, дохожу до края. После прошлого нашего фестиваля «Яркие люди» думала, что все — это последний раз. Но время минуло, и мы принимаемся за новые проекты.

— А другие по каким причинам уходят?

— Другие научатся чему хотят и уходят, чтобы свой бизнес строить. Или — чистым творчеством заниматься. Или учиться уезжают в другую страну на время, получать какие-то знания в смежных творческих профессиях. Если человек очень сильный, — сейчас у нас есть такая в команде, все у нее просто летает, — тогда это на год, не больше. Она горит велоспортом, скоро уйдет от нас. Но хочет с нами потом делать совместные проекты.

— Вы не относитесь к этому как к ренегатству, предательству?

— Когда-то я переживала. Ты ведь обучаешь людей, тратишь энергию, время.

— Узнаете себя в тех, кто уходит от вас создавать свое дело?

— Наше поколение было другое. Ориентированное на результат, карьеру. Это было важно: вот я руковожу проектом, вот — отделом, потом поднимаюсь еще выше. А у сегодняшних так: он зажегся, сейчас ему хорошо — работает. Потух, завтра ему плохо — он не собирается в этом состоянии находиться ни минуты. Главное для него — внутренний комфорт.

— Сколько у вас человек в команде?

— Сейчас двадцать семь. Вот они, почти все здесь.

Мария смотрит в окно. За окном идут молодые львы. В смысле — трудятся в студии, теряя нервные клетки и время жизни, ее сотрудники, ее команда.

— Конфликты в команде бывали?

— Помню, дело было в самом начале, пять с лишним лет назад, когда мы готовили свой первый фестиваль «Яркие люди». Я тогда сделала презентацию нашей компании: миссия, цели, задачи. А некоторые коллеги стали возражать: мол, на спектаклях не заработаешь, надо корпоративы устраивать — к тому же это проще. Короче говоря, трое после этой презентации уволились.

— А случалось у вас управленческое чудо? Что-то не получалось, а потом — срослось волшебно?

Мария снова смеется, еще заливистей прежнего. Хочется надеяться, искренне, а не в духе театральности, карнавальности и фестивальности.

— Да у нас каждый фестиваль такой! Всякий раз думаем: ну уже все знаем, все предусмотрели, уже точно накладок не будет. Но все равно что-нибудь такое случается, от чего живот сводит. Допустим, за десять минут до начала праздничного шествия ты узнаешь, что колонок нет и звука не будет. Но удивительное дело: в последнюю секунду все раз-раз-раз — и этот хаос, состоящий из ста горячих точек, вдруг рассеивается, дело налаживается, шествие запускается вовремя, три сотни артистов при деле… все в общем хорошо.

Кажется, для самой Марии загадка, как и почему так происходит. Тут станешь мистиком. Но к ней это не относится. Причем тут высшие силы, если все в твоих руках? Главное ее слово — «четко». Сделать четко, сформулировать мысль четко, оформить идею — тоже четко.

— Есть у вашей компании миссия?

— Совершенно четкая. Это то, что внутри наших событий, на нашем фестивале. Люди там чувствуют дыхание свободы, раскрепощения, радости, они улыбаются. Это комфортная для них территория, для жизни и вдохновения.

SKYF

Дело. Летающий автомобиль: дрон, который перемещает на сотни километров сотни килограммов грузов.

Команда. Дмитрий Арсентьев (лидер, идейный мотор), Марат Сабиров (математика динамики полета) и Наиль Зиннуров (механик-конструктор); всего 20 человек.

Структура. Один идейный лидер плюс команда равных. Принципиальное разделение процессов: горизонтальная система творческой разработки и жесткая вертикальная система производства. Жесткий график.

Мы в шумном и просторном ангаре на окраине Казани. За несколько лет здесь вырос настоящий цех. Высокие потолки, станки для обработки металла, даже собственный небольшой испытательный стенд. Стены и потолок вокруг стенда покрыты отметинами — они помнят множество неудачных запусков и мини-аварий. Когда инженеры SKYF только начинали работу, опытные авиаторы говорили им, что они занимаются ерундой, а их дрон просто не взлетит. Но дрон взлетел, и в начале октября стартап получил грант в 244 млн рублей в рамках Национальной технологической инициативы. Сейчас команда готовит к серийному производству этот не имеющий аналогов в мире аппарат, способный поднять в воздух 250 кг груза и доставить его на сотню километров за пару часов.

В 2014 году три молодых авиастроителя из Казани во главе с Дмитрием Арсентьевым приехали на московскую битву стартапов. У них в компьютерах была базовая аэродинамическая схема для строительства летающего автомобиля. Среди экспертов был основатель инновационного фонда FPI Александр Тимофеев. Сначала он не поверил, что технология действительно рабочая, но после изучил тему, проникся — и активно включился в проект. Александр поговорил с Дмитрием и предложил сделать на основе этой аэродинамической схемы беспилотную авиагрузовую платформу вертикального взлета и посадки — новый тип дрона, который мог бы поднимать сотни килограмм груза и перевозить их на сотни километров. Эта находка легла в основу проекта SKYF.

Слева от цеха — открытое офисное пространство без стен и перегородок. Большой стол для переговоров постепенно заполняется техническими специалистами и руководителями отделов — конструкторского, винтомоторной группы, динамики полетов, опытного производства. Члены команды, работающие удаленно, подключаются к обсуждению онлайн.

За столом уже собрались Дмитрий Арсентьев, Марат Сабиров и Наиль Зиннуров, стоявшие у истоков компании. Дмитрий когда-то увлекся авиастроением и решил во что бы то ни стало покорить небо. Он организовал вокруг себя коллег, которые ради проекта оставили работу в казанских авиаконструкторских бюро. И поныне Дмитрий — идеологический мотор команды, он заражает коллег мечтой о полетах.

Наиль, скромный молодой человек с острым взглядом и таким же острым юмором, отвечает за механику. Одна из основных его задач — испытание конструкции на прочность и вибрации. Марат отвечает за динамику полета, в его задачи входит разработка математической модели системы управления. Сейчас он делится результатами тестирования моделей на компьютере, сравнивает их с летными испытаниями. Это наиболее сложная часть проекта, поскольку приходится впервые решать множество вопросов из области математики, аэродинамики, динамики полета. Марат всегда сосредоточен и как будто немного отстранен.

Чуть позже к обсуждению подключается Игорь Шивков, принесший в компанию опыт работы в легендарном конструкторском бюро им. Туполева и многолетний опыт управления сложными техническими проектами в разных компаниях. До недавнего времени он руководил группой разработки SKYF, а сейчас занимается вопросами сертификации и взаимодействием с профессиональным авиационным сообществом.

Вслед за ним подходят Максим Жильцов, в ведении которого вся электроника борта и системы навигации, и Александр Костерин, разрабатывающий принципиально новую систему опрыскивания из-под винта с низкой высоты, которую уже ждут несколько российских агрохолдингов, — она повысит эффективность обработки полей.

На повестке — задача оптимизации конструкции аппарата и улучшения аэродинамики. Обсуждение кипит нешуточное. После разбора всех технических моментов решено внедрить в конструкцию ряд улучшений и вывезти аппарат на дополнительные испытания. Александр Тимофеев ставит точку в дискуссии, и все разбредаются по своим отделам. Кто-то планирует тестовые испытания отдельных элементов в цехе, кто-то анализирует полученные результаты, технологи совместно работают над оптимизацией алгоритмов управления. Тем временем в цеху инженеры уже собирают новую модель аппарата, проводят увязку узлов и агрегатов, дорабатывают конструкторскую документацию.

— Когда мы познакомились, я подумал, что ребята, конечно, молодцы, но изобрели велосипед, — вспоминает Тимофеев. — Не мог поверить, что такая очевидная технология еще никем не запатентована. Как выяснилось, они действительно первопроходцы, тогда я понял, что нам по пути. Двигатель любого стартапа — энтузиазм. У ребят его было с избытком, их притягивало небо.

Тимофеев предложил команде оставить пока идею перевозки людей на дронах: эта область пока недостаточно отрегулирована законодательно, а потому летающие автомобили смогут выйти на рынок еще не скоро.

— Мы решили разработать беспилотный аппарат, который помещается в контейнер, легко транспортируется и автоматически управляется. Максимально простой и функциональный — для обработки полей и перевозки грузов. В 2015 году запустили конструкторское бюро и собрали людей. Сейчас наша команда разбросана от Петербурга до Казани, в нее входит около двадцати человек. Мы уже поставили опытное производство и постепенно начинаем переходить к строительству серийного, — поясняет он.

Сейчас в компании есть два основных подразделения — это матричная структура, которая занимается R&D разработкой продуктов, и жесткая вертикальная система для производства. Александр Тимофеев — бизнес-лидер проекта, принимающий все окончательные решения. По его словам, комбинировать два типа управления, когда речь идет о высокотехнологичной продукции, необходимо. Запускает все процессы креативный центр, который создает инновации; здесь нужна свобода творчества для генерирования идей, а дальше в дело вступают армейская жесткость и дисциплина в культуре производства.

— Чтобы качественно делать хай-тек-продукт, не обойтись без жесткого следования регламенту и классической вертикальной структуры на производстве, — объясняет Тимофеев. — В креативном центре все по-другому, ведь мы делаем то, чего до нас никто не делал, здесь нет места строгим рамкам. Сложность управления такими коллективами в том, что на самом деле талантливые разработчики работают не за деньги. Все прорывные решения придумываются не потому, что вы зарплату кому-то платите, а потому, что человека разрывает от сложных задач, которые он хочет решить. Таких невозможно, да и не нужно контролировать — они сами работают по двадцать часов в сутки. Но как только заканчивается зона исследований и разработок и стартует производство, творчество нужно сворачивать. Грубая ошибка многих стартапов, которые так и не выходят на рынок, в том, что они продолжают креативить на производстве и в итоге никогда не получают готовый продукт. Это синдром перфекциониста: когда все время хочется что-то улучшить и довести до совершенства, сложно в какой-то момент остановиться, запустить и начать продавать. Хрестоматийный пример — история iPhone. Сейчас, по прошествии десяти лет, разве кто-то может назвать хорошим iPhone 1? Первая версия была сырой, половина функций не работала. Ну и что? Это не помешало им перевернуть рынок! Не надо бояться выпустить продукт, который не идеален. Идеала не существует. Поэтому я люблю лозунг Intel «innovation and discipline» (инновации и дисциплина). Именно этого принципа мы и придерживаемся.

Но даже в творческом центре есть свои гласные и негласные правила: в выходные никто не работает, два раза в неделю онлайн-совещания всей команды. К дедлайнам отношение тоже двоякое: отчитываться о своей работе надо вовремя, но специфика инноваций в том, что гарантировать положительный результат к определенному времени невозможно, так что перенос сроков или подключение других специалистов к сложной задаче — нормальное явление.

— Мы никого не неволим жить на работе, у нас не японская идеология, — продолжает Тимофеев. — У всех семьи, дети. В стартап люди идут не отрабатывать часы и получать за это деньги. Идут реализовать себя, хотя, конечно, надеются и на вознаграждение. Бывало, что люди приходили из крупных корпораций и даже неделю не выдерживали. Профессиональные знания — это одно, а умение работать в стартапе, в драйве и состоянии большой неопределенности — совсем другое! Поэтому когда появляются вакансии, мы обычно даже не рассматриваем резюме типа «Я 15 лет проработал в корпорации…». В команду берем тех, кто раз в два-три года менял работу, желательно с одним профилем. Такие люди умеют адаптироваться к новым местам и не падают в обморок от хаоса. А вот когда начнет работать серийное производство, требования к сотрудникам кардинально поменяются: там как раз понадобятся профессионалы с 15-летним стажем на одном месте, которые работают строго по протоколу и на просьбу задержаться на полчаса спрашивают, где расписаться за сверхурочные. Здесь каждому свое: не стоит пытаться привлечь производственников к разработке инноваций или руками стартаперов строить сильное производство.

— А часто от вас люди уходят?

— Придерживаясь этих правил, можно свести текучку практически к нулю. В SKYF все те, с кем проект запускался, до сих пор в обойме. По мере добавления задач в команду приходят новые люди. И тут включается естественный отбор: если пришли из крупных корпораций и не тянут драйв стартапа — уходят. Но у нас это большая редкость, за все время не справились всего три-четыре человека, мы стараемся уже на собеседовании убедиться, что кандидат правильно понимает, куда он идет.

— Как бы вы описали отношения в вашей команде?

— Как у Стругацких в «Понедельник начинается в субботу». Все в хороших приятельских отношениях, после работы можно и пива вместе выпить, и поговорить «за жизнь», но в основе не это, а общая идея, нацеленность на результат, который все считают ценным. Лишних людей, работающих для галочки, нет, как нет и специальной корпоративной политики — она складывается естественным образом. Поэтому и конфликты в команде исключительно рабочие, без перехода на личности. Как руководитель я могу быть недоволен чем-то, но не кем-то. Это требуется и от остальных сотрудников. Мы можем сказать, что получился ужасный результат, но — никаких эпитетов по отношению к самому человеку! Если в работе максимально нивелировать личностный фактор, у вас остаются только конфликты интересов, которыми намного проще управлять. Самое страшное, когда начинаются подковерные интриги а-ля «Вася с Петей против Коли». У нас такого нет. Притом на каждом втором совещании начинаются яростные споры, но кто-то всегда может сказать: «Подождите-подождите! Давайте-ка на шаг назад. Чего мы хотим добиться?» И вот это понимание ценности результата и эффективности работы сглаживает острые углы.

«Душевный Bazar»

Дело. Самая масштабная благотворительная ярмарка в России, популяризация благотворительности, фандрайзинг

Команда. Евгений Горькаев (лидер), Инга Моисеева (директор), Марина Ефремова (коммуникации и спецпроекты); всего десять человек организаторов и тысячи волонтеров.

Структура. Лидер-основатель плюс сильные профессионалы — в прошлом из бизнеса, многие набраны по конкурсу, все могут занимать позицию как лидера, так и исполнителя. Ненормированный график.

Основатель «Душевного Bazar’а» Евгений Горькаев в отпуске, куда команда пыталась отправить его в течение двух лет. И, наверное, это правильно — говорить о команде в отсутствие основателя.

…Однажды он организовывал традиционную рождественскую ярмарку в немецком посольстве, для ярмарки варили варенье, варенья осталось много — эта история описана десятки раз — и тогда пришло в голову: благотворительностью нужно заниматься постоянно, а не от праздника к празднику.

Первый «Душевный Bazar» прошел в 2010 году, во внутреннем дворе огромного отеля «Аэростар», где тогда еще не было офиса их команды, их гнезда. 29 участников НКО, почти миллион рублей сборов, больше трех тысяч гостей.

— Были даже партнеры, кто поддержал. Были и те, кто сказал: «Вы сумасшедшие! У вас ничего не получится». Теперь они тоже стали партнерами, — рассказывает Инга Моисеева, с прошлого года директор «Душевного Bazar’а».

— Мне кажется, со стороны Жени Горькаева это была совершеннейшая авантюра — позвать человека, которого он видел тридцать минут в Skype. Я жила в другом городе, Балаково Саратовской области. Но это его не остановило. В прошлом году проект был на пике взлета. Взлетали вместе.

Ради работы в команде «Душевного базара» Инга ушла из крупного бизнеса, компании «Северсталь». Компания поддерживала «Душевный Bazar», но оказалось, что вовлечение в эту деятельность извне и изнутри — совершенно разный опыт.

— Для меня, наверное, самый удивительный момент, когда посторонние люди неожиданно откликаются, — говорит менеджер по коммуникациям и спецпроектам Марина Ефремова, которая прежде работала в Институте социально-экономического развития, в группе компаний ВТБ и даже в промышленности. — Они проникаются идеей и, хотя никогда в жизни этим не занимались, начинают пробовать. Когда ты начинаешь дружить с людьми, которые поддерживают проект и являются его частью… Наша команда — всего человек десять, но мы в прошлом году придумали хэштег #Я_отвечаю_за_Базар, и под ним могут подписаться несколько тысяч человек — волонтеры и НКО, все это ради единственного дня… Но очень здорово, когда ты видишь, что эта история — не на один день, а на весь год. Мы все друг у друга учимся, придумываем новые идеи и проекты, и все это превращается в новый мир, новую историю.

Что здесь происходит такого, ради чего все работают? Ну, например, в прошлом году пришли два девятнадцатилетних парня побыть денек волонтерами. Сначала испугались, хотели сбежать. Но, подумав, остались. А потом привели с собой почти весь свой факультет. Или вот собака Весте, подопечная фонда «Рэй», нашла хозяев через цепочку знакомств, сложившихся на «Душевном Bazar’е». Еще одна история: пришла на ярмарку женщина, долго стояла у стенда одного фонда, ничего не выбирала… Люди стали интересоваться: может, ей нужна помощь? Тогда женщина объяснила, что пришла поблагодарить. «Два года назад вы сняли видеосюжет о девочке из регионального детского дома — а теперь она моя дочка». Все это частные случаи, но в них суть «Душевного Bazar’а».

— В прошлом году у нас начался массовый запрос, — рассказывает Инга. — Родители приходили на встречи волонтеров и говорили: «У меня ребенку шесть лет, он хочет волонтерить. Спрашивает, что может сделать». В прошлом году мы действовали точечно, а в этом году — намеренно. Мы отдельно готовим детей-волонтеров, и их целая толпа. Такая мечта была у Жени — и к ней все легко присоединились: вырастить поколение людей, для которых помощь — нормальная практика. Это поколение начало к нам приходить даже немного раньше, чем мы могли бы ожидать... Вот что нами движет, когда кажется, что все не так! Мы призываем людей один день провести со смыслом, но мы-то весь год с этим смыслом живем, чтобы в один день его квинтэссенцию людям показать.

Готовясь к «Душевному Bazar’у», волонтеры, руководители и координаторы НКО учатся сторителлингу, пиар-коммуникациям, управлению проектами. Зачем им сторителлинг? Личные истории привлекают больше внимания аудитории.

Здесь ведут своеобразный учет: стараются проследить, сколько людей записываются в волонтеры фондов на «Душевном Bazar’е» — и сколько из них остается с фондом в течение года.

— Сбор денег — хорошо, — говорит Инга, — но нам важно, чтобы, совершив импульсивную покупку в праздничной атмосфере, эти люди возвращались в фонды — как подписчики на сторублевый платеж, как волонтеры или просто все время рассказывая: «Есть такой-то фонд, он делает такие-то вещи», — это информационный вклад, потому что в окружении этого человека хоть про один фонд будут знать: там не мошенники, им можно помогать. Через этот фонд люди станут лояльнее к сектору в целом. Здесь все время действует отложенный эффект.

— Как люди входят в вашу команду? Изначально вы должны быть единомышленниками или это может быть профессионал со стороны?

— Мне кажется, у нас сейчас у всех квадратные глаза, потому что все пришли не по дружбе, — говорит Инга. — Меня правда никто не знал, и не знаю, мог ли кто-то порекомендовать. Света Лайша, координатор проектов и программ, к нам пришла тоже по открытому набору на вакансию, пройдя конкурс. Лена так же пришла…

— Я узнала о вакансии от знакомой, — говорит Лена Чернина, менеджер по работе с партнерами. — Но я так же проходила собеседование.

Лена закончила Уральскую государственную консерваторию и занималась организацией мероприятий.

— У всех по-разному, но точно не было такого: мол, «мы с тобой дружим, поэтому давай вместе работать», — говорит Марина Ефремова. — Тут скорее наоборот.

— Непрофессионалы здесь не задерживаются, если честно, — скептически замечает Василиса, которая называет себя «технической оболочкой» и отвечает буквально за построение «Душевного Bazar’а». — Очень большая загрузка.

— Вместе с тем, когда собираются профессионалы, понятно, что без взаимной любви невозможно, — говорит Инга. — Мы бы поубивали друг друга, если бы хорошо друг к другу не относились! Это второй дом, вторая семья. И мы скорее должны себе напоминать, что мы здесь работаем. Что важен результат, а не это состояние любви.

— Вы полюбили друг друга уже потом, попав в команду?

— Да! Да! — хором отвечают они. — Тут обратный процесс.

— Одинаковое отношение к результату, ощущение, когда тебя понимают, в конце концов приводит к тому, что мы начинаем больше общаться, можем, например, на выставку пойти вместе, — говорит Марина Ефремова. — Но в первую очередь все начинается с общего дела. А когда ты чувствуешь, что из пяти сказанных тобою фраз четыре отозвались у всех одинаково, то начинаешь думать: «Ну, я в правильном месте!»

— Можете привести пример, когда вы сделали невозможное?

— Каждый «Душевный Bazar» — это чудо! — утверждают сотрудники. — Поодиночке каждый из нас не мог бы справиться с таким объемом, который на каждом висит. У нас четкое распределение обязанностей, но все равно мы помогаем друг другу.

— Если на тебя одного падает задача, ты можешь растеряться, — говорит Марина. — Но даже когда это выносится на всеобщее обсуждение, это уже дает тебе какой-то инструментарий в работе, и становится легче. Вплоть до того, что можно какие-то вещи взять и поменять местами. В прошлом году Инга взяла какую-то часть задач у меня и моей коллеги — и произвела рокировку. Мы обе были вымотаны, и это помогло как-то легче перестроиться.

Работая помощником руководителя крупного завода, Марина вела клиентов. В шесть часов вечера все вставали и шли домой. А здесь ей приходится работать и по вечерам, и по выходным. Что заставляет ее это делать?

— Чувство, что ты структурно меняешь ситуацию, — говорит Марина. — Чисто теоретически можно было бы и круглые сутки не останавливаться.

Слово «трудовая этика» вызывает дружный хохот. Здесь не работают, а живут. Здесь любят совершать невозможное. Здесь собрались специалисты по воплощению таких идей, о которых сначала говорят: «Вы с ума сошли!» — а потом не могут понять, как жили прежде.

Время от времени, наоборот, начальники выгоняют всех домой. «Больше невозможно! Давайте эти выходные посвятим себе!»

— Вон осень какая красивая! — показывает за окно Марина. — Глоток свежего воздуха тебе дает намного больше, чем просто систематическая работа до семи вечера. Тут много работают на вдохновении, и важно взять и погулять однажды в воскресенье.

А если кому-то нужно сегодня вечером побыть дома, или завтра поспать, или ты жаворонок, или сова — это тоже поймут.

— Можно ли сказать, что у вас есть своя вера?

— Да, мы «сектанты»!

В управлении — микс разных стилей.

— Автор и вдохновитель Евгений Горькаев — абсолютный лидер, но если бы мы ориентировались только на него — было бы странно, — говорит Инга. — У нас все равно есть два подразделения, которые существуют довольно автономно. Бизнес-модели и должны так существовать даже на время отсутствия лидера — в отпуске ли он, в командировке или занят другими бизнес-задачами.

Есть «элементы бирюзы» («бирюзовыми» называют себя компании без иерархии, где лидером является каждый). Например, формально более высокая должность у Инги, но ей может дать задание Роман Маханько — потому что он лидер в образовательных проектах, где уже Инга в свою очередь является частью команды.

— А когда нужен авторитаризм?

— Ох, как не хочется про авторитаризм! — жалуется Инга. — Но сейчас это неизбежная реальность. В рамках всех проектов (а их несколько, помимо «Душевного Bazar’а») функции уже настолько разрослись, что если мы сейчас не будем их регламентировать, то не справимся с ростом, и болезнь роста нас просто убьет. Здесь иерархия важна, и мы ее будем отлаживать, но я надеюсь, что нам хватит мудрости делать это без перегибов. Например, чтобы 10 декабря случился «Душевный Bazar», каждый год 30 ноября должна состояться встреча со всеми НКО. Да, я здесь буду «дятлом», настойчивым, противным, ужасным, и все время буду говорить: «Нам нужна площадка на 200 человек», «Нам нужна презентация», «Нужно заранее пригласить выступающих!» Каждый год мы уже с 10 сентября работаем над этим. Если здесь включать просто любовь и свободу, есть риск, что мы все забудем и ничего не произойдет.

— Вы часто расстаетесь с людьми?

— Ну вот предшественница Инги ушла в декрет! — вспоминает Марина.

— Декрет — это хорошая пауза, — не соглашается Инга. — Но у нас есть выпускники, которыми мы гордимся. Даша Алексеева ушла делать проект Charity Shop. Настя Гулявина пошла открывать Impact Hub в Москве. Саша Щеткина возглавила фонд «Альцрус» и помогает пациентам с болезнью Альцгеймера и их семьям. Некоторые уходят, потому что закончился проект, на который они приходили. Мы считаем, что это нормально, но радует, что это не костяк.

Большинство из тех, кто ушел, осталось частью команды. К ним обращаются за помощью и советом, и то обстоятельство, что они изменили угол работы, оказывается только плюсом. Например, теперь есть где найти волонтеров на срочный проект.

А еще эта команда их изменила.

— Я в целом не очень доверяла людям, — говорит Лена. — Было инстинктивное желание — прежде всего проявить осторожность, чтобы не разочароваться. Прошло время, и я все-таки больше стала доверять с первой минуты, с первой встречи, с первого разговора. Для меня это ценно.

Кстати, ни один кофейник в этом офисе еще не протянул больше двух месяцев.

***

Офис компании «Яркие люди» располагается в административном здании на территории завода «Звезда». Все эти яркости и калейдоскопы, представьте, — среди бесконечных коридоров, наполненных советской эстетикой и канцелярскими запахами.

Если идти по одному из них в направлении «Ярких людей», по разноцветным веселым стрелкам, то на стенке можно обнаружить фотографию. Там изображен мужик мордатый, лысый, в агрессивной позе «руки накрест», глаза прикрыты черным прямоугольником. Снимок сопровождает надпись «Gloomy people» («Мрачные люди»), налепленная, очевидно, заводскими. Что ж, таково их внутреннее самоощущение. Кроме небольших творческих команд, которые умеют сочетать дружбу и службу, свободное творчество и производственный график, есть еще мир административных структур, фабричных производств и больших корпораций; там тоже работают люди со смыслом жизни и с чувством юмора. Ведь в процессе роста масштаба работ невозможно удержать дух маленьких чудо-команд. Или можно, и за теми, кто сможет, — будущее?

Алена Быкова, главный редактор Агентства социальной информации

(сбор и распространение анонсов, информации и историй о событиях в третьем секторе)

— АСИ 23 года назад создали наш директор Елена Тополева-Солдунова и ее единомышленники и друзья. Мы представляем СМИ и в то же время являемся НКО; по сравнению с коммерческими компаниями у нас немного другие стимулы, которые скрепляют команду: осмысленность работы и человечное отношение друг к другу. Каждый знает, что в случае важной «молнии» все лягут костьми; вместе с тем в «мирное время» можно закрыть глаза на какие-то формальные недоработки, дисциплину или вместе исправить ошибки. На своих местах — все профессионалы: люди без журналистского опыта у нас не работают. Мы не имеем возможности переманивать лучшие «перья» из крупнейших изданий, поэтому подтягиваемся сами до того уровня, которого хотим достичь. Сейчас в команде три штатных корреспондента, шесть редакторов и 25 внештатников в регионах. При этом мы растем в последнее время быстрее, чем наши более крупные коллеги.

В редакции АСИ уважают выходные. Мы стараемся не работать в эти дни, а если приходится, то за отгул или более поздний приход на работу в будни. Никто не следит за временем — важно, чтобы работа была сделана, даже если опоздал. Но поскольку работы много каждый день, слишком поздно не придешь. Мы стремимся к тому, чтобы граждане, СМИ и органы власти видели в некоммерческих организациях источник экспертной информации, полезный и необходимый для принятия взвешенных решений. В редакции есть главный редактор, с которым согласовываются все действия, но это не «верховный начальник», а человек, который, как и все, делает свою часть работы.

Григорий Сергеев, председатель отряда «Лиза Алерт»

(волонтерская сетевая межрегиональная организация по поиску пропавших людей)

— В основе лежала общая идея. Команда создавалась на личной инициативе, на желании людей помогать пропавшим, и это важно, потому что если общая идея есть, а инициативы и жертвенности нет, то ничего с места не сдвинется.

В команде те, кому не все равно, поэтому, пусть даже они все друг с другом не согласны, это самые лучшие люди на лучших местах. Мы не можем выбирать людей, не можем не пускать новых участников — мы делаем это крайне редко; у нас нет зарплат, и из-за этого весьма специфический выбор членов команды. Но у нас значительно выше личная целеустремленность и мотивация, чем в тех местах, где платится зарплата.

Автор нашей идеи — пропавший человек, история эта описана каждым участником в его социальной сети и многими из них выплакана. Эта идея никуда не денется, и абсолютная ценность того, что мы делаем, дает гарантию, что мы всегда будем самыми мотивированными.

Демократия в чистом виде у нас невозможна. У нас каждый день война. Мы не можем позволить себе всякий раз рассуждать, будем ли мы заряжать винтовку со стороны затвора или со ствола. Демократия у нас существует там, где она допустима. Внутри отряда специализированные группы выбирают себе главного по направлению — например, руководителя группы картографов, — и этот человек может меня как председателя отряда совершенно не устраивать, но при этом он остается лидером своей группы, потому что он устраивает ее. И поскольку он эффективен для отряда, он остается на руководящих позициях. Если бы у нас был авторитаризм, на этих местах были бы удобные мне люди.

— Как сочетается свободная идейность с авторитаризмом?

— Сочетаются с трудом. Идея стоит на первом месте. Стиль управления не предполагает сверхограничений и сверхтребований, связанных с ролью чьей-то личности. Этот вопрос наиболее хорошо иллюстрирует наша ежегодная организация выставок, потому что все остальные ситуации у нас штатные, привычные, а вот ежегодные выставки — не обычное для нас и всегда крайне сложное мероприятие. Выставки — это когда мы коллективно что-то придумываем и делаем ради нашей идеи. При подготовке выставок наши роли разделяются, появляется большое количество менеджеров, которые отвечают за тот или иной участок работы. При этом мы совершаем не возможное для компании, работающей за деньги, количество ошибок, но, с другой стороны, делаем такие вещи, которые коммерческая компания не в состоянии сделать вообще никогда. Мы ставим наши выставки за три дня при бюджете в три копейки, который каким-то чудесным образом достали из карманов, потому что денег мы ни у кого не берем; при этом по самым минимальным расчетам очень дружественных компаний наши выставки должны стоить раз в десять дороже, и мы делаем это исключительно силами специалистов отряда, без привлечения внешних помощников.

— Бывают конфликты в команде?

— С точки зрения окружающих, руководитель отделения отряда в любом регионе находится на этом месте не просто так — он хочет стать депутатом, у него есть тайные цели и так далее. И те, кто так думает, постепенно создают конфликтную атмосферу. Через революцию, включающую смену руководителя региона, проходит множество регионов. Конфликт в нашей команде — вещь очень дорогая. Все люди, которые в отряде, исключительно неравнодушны; из-за этого они здесь, и к конфликтам они относятся примерно так же — со всем пылом, со всей отдачей. Последствия каждого такого конфликта — это уменьшение работоспособности отряда (в некоторых случаях, которые я помню, буквально до нуля), и есть регионы, где мы после таких конфликтов так и не выжили.

Антон Самойлов, секретарь проекта «Летняя школа»

(просветительский проект для школьников и студентов с научным, творческим и журналистским направлениями)

— «Летняя школа» — проект, построенный целиком на добровольных началах и принципах равенства, свободы, неформальности, — рассказывает один из членов оргкомитета проекта Антон Самойлов. — В какой-то степени все летнешкольное сообщество — одна большая команда. Практически каждый участник рано или поздно идет готовить на кухню или помогать организовывать лекцию именитого ученого. Более того, любой школьник может не просто приезжать на мастерскую в качестве участника, но и заниматься организацией самой школы. Нельзя однозначно охарактеризовать и летнешкольников-организаторов. Есть те, кто наполняет школу содержанием (координаторы и кураторы мастерских) и те, кто занят только организационными процессами («Изба», «Оргкомитет»). Сейчас команда организаторов пополняется из рядов участников школы. В нашей команде существует некий перекос в сторону «человеческого»: горизонтальная модель управления школой не допускает менеджерского решения задач. Каждый год на школе выбирается директор — человек, который несет полную юридическую ответственность за все происходящее. В то же время он может своим решением пресекать некоторые инициативы. И, кажется, эта стратегия имеет успех: за последние годы не было ситуаций, требующих вмешательства полиции, пожарных или каких-либо еще служб.

 

— Есть ли общая трудовая этика, принципы? Вот в повести Стругацких «Понедельник начинается в субботу» работали на энтузиазме сколько надо, презирали формалистов и плевали на официальные графики. А у вас?

— Какой может быть график в добровольческом некоммерческом проекте? Вся команда организаторов знает ключевые даты (открытие мастерских, публикация графиков, подача документов в контролирующие органы) — они и есть наш дедлайн. В команде у нас есть как чистые энтузиасты, которые терпеть не могут бумажек, так и формалисты — на все про все у них есть документ. Наличие тех и других уравновешивает команду, приближает к идеалу.

— Как сочетаются ситуация, в которой нужно вместе работать за идею (и все равны), и управление, когда нужно обеспечить ритмичное выполнение этапов общей работы?

— К сожалению, мы не всегда разделяем эти понятия: «творческая работа» — «жесткая работа». Из-за этого, конечно, бывают провалы… Так получается, что отсутствие какого-то KPI играет демотивирующую роль для всех нас. На школе авторитаризма нет! Всегда, когда он нужен, вступает в действие объединение формалистов и энтузиастов: кто-то из команды начинает всех обзванивать, трясти, готовит основу для создания, вместе со всеми делит задачи, а потом собирает воедино результат…

Что касается творческой работы, тут тоже приходится несладко. Любое решение принимается долго, иногда рождается в течение нескольких месяцев, пока идет обсуждение. Но результатом, как правило, все довольны.

— Припомните какой-нибудь забавный пример управленческой неудачи.

— В 2014 году за подвоз бутилированной воды на школу отвечал Иван Шунин. С тех пор каждый год в июле ему звонят по поводу этой воды. И ведь никто не может этого исправить!

— А пример конфликта в команде?..

— На мой взгляд, один из самых абсурдных конфликтов в команде — по поводу буквы «ш». Как правильно писать: «Летняя школа» или «Летняя Школа»? До сих пор не можем решить эту задачу!

Дмитрий Чурбанов, руководитель добровольческого движения «Пельмешки на Плешке»

(Благотворительный проект, раздача еды бездомным)

— Когда-то мне предложили заняться благотворительным проектом для бездомных. Я принялся за работу без малейшего представления, с чего нужно начать и как развивать в дальнейшем эту идею, — рассказывает руководитель добровольческого движения Дмитрий Чурбанов. — Но у меня были какие-то юношеские надежды и огромное желание помочь. А предложила Лиза Олескина, основательница фонда «Старость в радость». Вокруг собрались одержимые той же идеей ребята. Мы покупали продукты на свои деньги, собирались на квартире и начинали готовить пельмени, а потом возили еду на Плешку, отсюда и название… В самом начале удавалось приготовить немного — несколько кастрюль, которые затем тащили на Площадь трех вокзалов и раздавали бездомным. Некоторые участники организации были прихожанами храма Святой Татьяны, домового храма МГУ, поэтому нам удалось договориться, чтобы здесь им выделили небольшое помещение, так как количество добровольцев все росло. О тех временах я вспоминаю с теплотой в душе — все было проще, свободнее, больше романтики. Сейчас наша организация выходит на официальный уровень, поэтому появляется больше рутинной работы, ответственности за свои дела. Однако место здесь найдется для любого — важно лишь желание помочь. Есть две группы участников: координаторы (старая гвардия) и волонтеры. В организационных вопросах всегда можно положиться на «старичков», а среди волонтеров большая текучка, потому что все делается на добровольной основе: по вторникам ребята готовят еду и отвозят на вокзал, каждый желающий принимает участие. Никаких формальностей. Поэтому иногда возникают конфликты, ведь все люди с разными темпераментами, а в таких ситуациях работа на кухне — штука довольно опасная. Я часто ловлю себя на мысли, что социальная работа — вещь в основном неблагодарная. Как-то ребята раздавали еду, а водитель трамвая сказал, что «будут они гореть в аду». Правда, никому непонятно, почему и за что…

Ирина Буцкова, социальный предприниматель, руководитель частного детского сада «IBAMBINI» 

(социальное предпринимательство: частный детский садик)

— Наша команда создавалась достаточно трудно. Основные факторы, всегда влияющие на подбор педагогического персонала в ЧДОУ «IBAMBINI», — конечно же, любовь к детям, соответствующий уровень образования и умение работать с детьми.

Как и в любом детском садике, в ЧДОУ «IBAMBINI» бывают ситуации, когда очень маленьким деткам, в возрасте от года до двух лет, трудно адаптироваться в коллективе, и им хочется к маме. Наши воспитатели благодаря своему внимательному отношению, проявлению любви и доброты, интересным играм и занятиям раскрывают ребенка, он начинает чувствовать себя уверенно, любить праздники и подготовку к ним в коллективе, ему становится интересно ходить в детский сад.

Наш руководитель, Буцкова Ирина Александровна, является главным примером для каждого из нас! Ирина Александровна вложила всю свою любовь к детям в развитие ЧДОУ «IBAMBINI», и мы очень благодарны ей за ее труд. Основной тип управления, конечно же, вертикальный.

— Приведите пример конфликта в команде.

— В детском саду назревал конфликт между старшим воспитателем и молодым специалистом в детском саду — воспитателем одной из групп. На протяжении нескольких месяцев воспитатель работала неплохо: ее деятельность соответствовала образовательной программе, но отсутствовало стремление к применению инноваций. Старший воспитатель на основании объективной оценки деятельности педагога давала рекомендации по улучшению качества работы, делилась новыми разработками. Однако молодой специалист игнорировала все предложения старшего воспитателя, действовала строго по программе. В итоге между конфликтующими сторонами состоялся деловой разговор, который быстро перерос в выяснение отношений. Несмотря на то что проблема успешно разрешена, какое-то время педагоги будут бессознательно проявлять антипатию друг к другу. Задача руководителя — сократить этот период, тем самым предотвратив повторный конфликт. Чтобы снять напряжение в отношениях, нужно помочь обеим сторонам проанализировать ситуацию.

Ольга Ребковец, руководитель проекта «Тотальный диктант»

(межрегиональный и международный образовательный проект)

— Зародился Тотальный диктант в 2004 году на гуманитарном факультете Новосибирского государственного университета, где тогда существовало творческое объединение «Глум-клуб», объединяющее активных, инициативных ребят, — рассказывает руководитель проекта Ольга Ребковец. — Автором идеи была президент клуба Екатерина Косых. Я присоединилась к команде Тотального диктанта в 2003 году, учась на 3-м курсе. Сегодня структура сообщества выглядит примерно следующим образом: есть штаб Тотального диктанта — это люди, которые вовлечены в подготовку и проведение акции на федеральном уровне. Здесь работает около 15 человек. Также в сообщество Тотального диктанта входят представители разных городов — городские координаторы со своей командой, которая помогает штабу, а также выполняет самостоятельные функции. В сумме получается более десятка тысяч человек.

Проект складывался таким образом, что практически 100% нашей команды — это идейные люди. Даже те сотрудники, которых мы привлекаем в штаб на коммерческих условиях, — это люди, неравнодушные к проекту, для которых участие в нем — не способ заработка, а желание быть вовлеченными в общее дело. Но в основном, конечно, штаб состоит из волонтеров, и тут важно понимать, что у большинства участников есть своя «взрослая жизнь» и практически ни для кого фонд не является основным местом работы. Все волонтеры в рамках своей профессии обладают какими-то знаниями, умениями, которыми они делятся со штабом. Это специалисты в области IT, PR, политтехнологий и многих других. Например, наш IT координатор — Зоя Костырева — по совместительству координатор Челябинска. Хорошие люди — не значит непрофессионалы.

Я являюсь руководителем проекта, но я не тот человек, который ставит задачи и требует жесткого исполнения. Координаторы, отвечающие за определенную область воздействия, сами формируют свои задачи в соответствии с компетенциями, которыми они обладают. И от того, как человек выстроит эту работу, зависит общий успех проекта. Конечно, я наблюдаю за общей картинкой, чтобы смысл проекта, его идеология и ценности не были утеряны, но в целом сегодня это коллективное творчество.