Руководство распределенными командами требует большего контроля и человечности

РБКБизнес

Удаленная работа меняет стиль управления

Руководство распределенными командами требует большего контроля и человечности.

Текст: Дарья Балабошина

Пандемия изменит контекст деятельности компании, отмечают авторы исследования «Влияние пандемии COVID-19 на деятельность совета директоров» EY и Клуба независимых директоров бизнес-школы «Сколково». В частности, могут существенно измениться стратегии и технологические принципы деятельности компаний, говорится в исследовании.

В будущем собственники планируют внимательнее анализировать риски бизнеса и работу компании в целом: коронакризис выявил низкое качество информации, предоставляемой топ-менеджментом (это отметили 23% представителей советов директоров), и в целом недоверие в отношениях собственников и менеджмента (17%).

Почти четверть компаний, вероятно, и в будущем продолжит практику создания распределенных команд. Долгосрочное изменение практики использования информационных технологий и офисного пространства прогнозируют соответственно 72 и 61% представителей собственников бизнеса.

Эти изменения прежде всего станут вызовом для топ-менеджмента компании, задача которого — выстроить эффективное взаимодействие во всей структуре управления и обеспечить выполнение бизнес-задач.

Вынудивший компании массово перейти на удаленку коронакризис обнажил слабые места в корпоративном управлении, отмечает генеральный директор компании «Уралсиб Страхование» Мария Мальковская: отсутствие выстроенных процессов, регламентации, прозрачных правил. «Если все это есть, и не только на бумаге, то команда будет в «тонусе» даже на расстоянии», — уверена Мария Мальковская.

Управление на удаленке

Необходимость управлять распределенными командами возникла во многих компаниях задолго до пандемии. Возможностью частичного или полного перевода сотрудников в удаленный режим работы пользовались как крупные корпорации, диверсифицирующие производство по страновому признаку (например, в сфере машиностроения, ИТ), так и микрокомпании, для которых накладно снимать большие помещения. Тенденция начала набирать обороты примерно десять лет назад и усиливалась по мере развития облачных сервисов, мессенджеров, видеосвязи и бесплатной IP-телефонии, говорит президент аналитического центра «Бизнесдром» Арсений Поярков.

Пандемия COVID-19 усилила эту тенденцию, а также заставила использовать дистанционный формат работы те организации, которые к этому не стремились. По данным Международной организации труда, более 80% сотрудников во всем мире были так или иначе переведены в режим удаленной занятости и на гибкий рабочий график. Более 10% всех занятых, по прогнозам BCG, будут постоянно работать по удаленным схемам, среди офисных сотрудников эта доля может достичь 30%.

В российских компаниях в зависимости от отрасли и специфики профессии в июле—августе 2020 года удаленно работали от 30 до 80% сотрудников, отмечает основатель агентства ProPersonnel Татьяна Долякова. Однако с сентября большая часть специалистов вышла в офисы.

Некоторые компании совершили вынужденную попытку перехода на удаленный формат работы, но в процессе испытали большие трудности, поэтому были рады вернуться к прежнему формату, добавляет Арсений Поярков.

Эффективность перехода к удаленной работе зачастую определяется главным образом скоростью и стоимостью интернета, в том числе мобильного, говорит исполняющая обязанности директора по персоналу ГК «А101» Эльвира Буртная. По первому показателю Россия находится на 45-м месте в мире, а по второму — на 12-м. Это, по словам эксперта, в целом позволило быстро адаптироваться к новым условиям работы.

Природу бизнеса и порядок осуществления основных функций удаленка не изменит, говорит Эльвира Буртная. Но меняется характер коммуникации: минимизируются личные контакты между сотрудниками и клиентами. Частично этот процесс облегчит ускорение цифровизации ряда функций.

Но без четко сформулированной стратегии, целей и закрепленных за каждым из сотрудников задач удержать мотивацию и должный уровень ответственности на дистанции сложно, объясняет операционный директор группы компаний Angara Дарья Николаевская.

Новый формат — новые вызовы

Производственная дисциплина отошла на второй план, и ее место заняли личная эффективность и работа сотрудника на конкретный, измеримый результат, считает директор департамента массовой дистрибуции федеральной дистрибьюторской сети Energon Артем Гладков. В этих условиях от руководителя в меньшей степени требуется микроменеджмент, в большей — ясная постановка задач и контроль результатов.

Особое значение приобретает качественная обратная связь между руководителем и его подчиненными. По словам Артема Гладкова, переход на удаленный режим работы обнаружил нехватку у сотрудников самостоятельности и способности приоритизировать задачи.

Важно было вовремя определиться, в какой цифровой экосистеме — например, Slack, Trello или Jira — будет происходить взаимодействие, и обучить коллектив работе в выбранной, говорит Арсений Поярков: «Если этого не сделать, все процессы в компании раздробятся на множество маленьких кусочков, их будет уже не собрать воедино».

Само по себе создание «цифровых» рабочих мест не является проблемой, говорит Мария Мальковская: «В рекордные десять дней мы, например, перевели всех сотрудников (кроме охранников) на «домашний офис». Контролировать их оказалось несложно — сработал накопительный эффект созданных до этого регламентов и процессов, добавляет генеральный директор «Уралсиб Страхования».

Но помимо технически готовых горизонтальных связей ситуация требовала от топ-менеджеров принципиально новой тактики общения — предельной собранности и откровенности, отмечают эксперты.

В отсутствие возможности личного общения самым сложным стало обеспечение чувства целостности и единства команды, говорит Мария Мальковская. Приоритетной задачей во время изоляции стало построение оперативных, ежедневных коммуникаций с сотрудниками не в формате официальных заявлений, а в живой форме.

Встречи, планерки, митапы и стендапы — важный инструмент как офлайн-, так и онлайн-взаимодействия, отмечает Дарья Николаевская: «Без регулярной процедуры планирования, контроля и ретроспективы, а также разговоров по душам не обходится ни один успешный менеджер».

По мнению Эльвиры Буртной, тимбилдинги и тренинги могут быть без потерь заменены дистанционными занятиями с элементами геймификации.

Важными факторами также стали чуткость и бережное отношение руководителей к сотрудникам, говорит Дарья Николаевская. Отсутствие видимых границ между домом и работой сказывается на их эффективности. В период пандемии рабочее время нередко стало перерастать в формат 24/7 из-за увеличения длительности рабочих процессов и согласовательных процедур, говорит Татьяна Долякова.

Многие компании, например, соблюдали «гигиену» удаленной работы — например, внедрили «часы молчания» (регламентированное время на самостоятельную работу сотрудника, без совещаний и сообщений в мессенджерах).

Бизнес в целом сместил акценты работы с персоналом на программы психологической помощи и коучинга сотрудников, отмечают в Deloitte: поддержание эмоционального и психического здоровья работников становится одним из главных направлений развития well-being программ в контексте эпидемии COVID-19 и связанного с ней кризиса.

Отказ от вертикали

Открытые коммуникации — последние два года ключевой тренд в корпоративном управлении, говорит Мария Мальковская: «Лидер больше не может сидеть за закрытой дверью в своем кабинете и раздавать задания, не может стукнуть по столу кулаком и требовать выполнения задач». Современный управленец не боится прямого диалога с командой и объясняет каждому, что происходит, какие планы у компании, куда она идет и что планирует делать, отмечает она.

Закрепление удаленных форматов работы и ускорение цифровизации в целом приведут к более «плоской» организационной структуре компаний и повышению скорости принятия решений, считает партнер компании «Делойт, СНГ», руководитель направления по оказанию услуг финансовым институтам в России и СНГ Екатерина Трофимова.

Вызванные коронавирусными ограничениями последствия, по ее словам, станут для систем управления началом долгосрочных изменений. Организации, по инерции сохраняющие старые форматы работы, рискуют проиграть конкурентам, открытым ко всему новому.

В России такая трансформация, по мнению Арсения Пояркова, сложнее всего дастся компаниям, так или иначе связанным с государством: «Структура управления в таких компаниях жестко вертикально интегрирована». Нужно отметить, что на их долю приходится до 80% ВВП. По оценке ProPersonnel, более 50% россиян заняты на таких вертикально интегрированных предприятиях с жестко отлаженными бизнес-процессами.

Национальный колорит

«Бирюзовые» организации с демократичным подходом к организационной структуре и налаженными горизонтальными контактами, по словам Татьяны Доляковой, это в основном малый и часть среднего бизнеса, чаще задействованный в сфере дизайна и рекламы, сфере услуг. Именно в таких компаниях нынешняя неопределенность должна породить самоорганизующиеся команды с высоким уровнем ответственности и предпринимательским подходом.

При этом бизнес с авторитарным управлением рискует еще дальше уйти в сторону централизации власти и ужесточения контроля за сотрудниками, полагают в компании Angara.

«Бюрократия и хаос — две крайности, которые в российском корпоративном управлении встречаются чаще всего», — считает Дарья Николаевская. Слабыми сторонами корпоративного управления в России по-прежнему остаются короткие горизонты и низкий уровень процессов стратегического планирования. Многие компании характеризует ручное управление, размытие границ ответственности, дублирование функций, низкий уровень вовлеченности. При этом, по ее словам, зачастую небольшим компаниям, которые начинают как «бирюзовые», не удается сохранить прежние подходы при масштабировании бизнеса.

Принципы самоуправления, отсутствие жесткой структуры и иерархии в работе над задачами позволяют сотруднику чувствовать себя не винтиком в системе, а ценным талантом, имеющим свободу выбора, подчеркивает Татьяна Долякова.

Четкие правила организации управления, которые в России воспринимают исключительно как бюрократию в ее общепринятом значении, при этом создают основу эффективной работы любого бизнеса, необходимую опору и условия для незапланированных проектов и молниеносных антикризисных реакций на обстоятельства, отмечает Мария Мальковская.

При переходе команды на удаленный режим важно определиться, в какой цифровой экосистеме будет теперь происходить взаимодействие

Эффект удаленки

Больше половины опрошенных hh.ru в апреле этого года руководителей российских компаний считают, что в удаленном формате личная и коллективная эффективность работы стала выше. 58% участников исследования отмечают, что сотрудники стали ответственнее, они быстрее делают работу (50%), выполняют больше поручений (42%) и делают это качественнее (42%). Только четверть отмечают ухудшение качества работы.

Однако продолжать работу в удаленном формате без потери эффективности 30% участников процесса могут только в течение месяца, 18% — двух-трех месяцев и 23% — от полугода и дольше. 10% сотрудников и руководителей уже на момент опроса были на пределе своих возможностей.

По данным международной Ipsos, сотрудники на удаленке прежде всего ценят экономию времени на дорогу (76%) и денег на еду в офисе, кофе, дорогу (64%), гибкий график (59%) и возможность позже просыпаться (55%), а также появление дополнительного времени на домашние дела (43%). При этом работа из дома приводит к увеличению нагрузки на сотрудников, пишет Bloomberg со ссылкой на исследование компании NordVPN: в США рабочий день сотрудников на удаленке увеличился в среднем на 40% — общее рабочее время, таким образом, выросло с 8 до 11 часов, это самый большой прирост. В Великобритании и Канаде, а также Франции и Испании работа в хоум-офисе прибавила два часа работы, увеличив ее до 11 и 10 часов соответственно.

Чувство сопричастности

Более 75% респондентов в России и 93% в мире считают, что наличие у сотрудников чувства сопричастности делу организации непосредственно влияет на рост производительности, отмечают авторы исследования «Международные тенденции в сфере управления персоналом — 2020» международной Deloitte. Компании численностью 10 тыс. человек это позволяет ежегодно экономить более $52 млн. А даже однократная утрата связи и чувства сопричастности может привести к немедленному снижению производительности сотрудника в команде на 25%.

По мнению 26% участников исследования, лидеры организации способны непосредственно влиять на формирование сопричастности, еще 25% считают, что на формирование общих целей в целом влияют взаимоотношения в компании.

Альтернативные виды занятости могут затруднить формирование у фрилансеров чувства сопричастности работе штатных сотрудников, отмечают аналитики. Технологии, несмотря на то что позволяют коммуницировать мгновенно и с кем угодно, добавляют разобщенности. Их непрерывное использование способствует усилению ощущения изоляции. Многие удаленные работники называют одиночество одним из ключевых недостатков дистанционного формата деятельности. Примечательно, что в России ключевым фактором сопричастности помимо совпадения миссии, ценностей и целей компании с ценностями сотрудников (39% опрошенных) является справедливое отношение руководства (28,5%). В западных странах вторым по значимости фактором является наличие сообщества и социальных взаимосвязей (20%).

Фото: Getty Images Russia

Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl

Авторизуйтесь, чтобы продолжить чтение. Это быстро и бесплатно.

Регистрируясь, я принимаю условия использования

Рекомендуемые статьи

Уроки испанки Уроки испанки

Как экономика переживет «неожиданную остановку»

Forbes
Нажми на кнопку: фильмы по мотивам азиатских игр Нажми на кнопку: фильмы по мотивам азиатских игр

Гид по экранизациям азиатских видеоигр

Правила жизни
20 вещей, которые могут тебе пригодиться в постели 20 вещей, которые могут тебе пригодиться в постели

Объекты и явления, при помощи которых твой секс будет еще великолепнее

Maxim
Будь в форме Будь в форме

Мы собрали семь причин, из-за которых вы никак не можете обрести фигуру мечты

Moodboard
Новые луддиты Новые луддиты

Некоторые сотрудники западных компаний протестуют против автоматизации труда

РБК
Экологическая головоломка: как правильно убирать за собакой в 21 веке Экологическая головоломка: как правильно убирать за собакой в 21 веке

Как поддерживать чистоту после своей собаки, не нанося вреда окружающей среде?

Inc.
Больше движений! Больше движений!

Нужно больше двигаться, а не искать отговорки, почему не можешь

Y Magazine
Иван Соснин: Хочется находить крупицы хорошего Иван Соснин: Хочется находить крупицы хорошего

Режиссер Иван Соснин — о пути в кино, сказках и нейросетях в кинопроизводстве

Ведомости
Венгерская хроника Венгерская хроника

Михай Зичи: хроникёр придворной жизни России XIX в акварели

Дилетант
От Тегерана до Потсдама: большая дипломатия в конце Второй мировой войны От Тегерана до Потсдама: большая дипломатия в конце Второй мировой войны

Как Сталин, Рузвельт и Черчилль преодолевали взаимное недоверие

Монокль
Романтика в большом городе Романтика в большом городе

Психология любви в условиях вечной спешки

Лиза
Что делать и куда жаловаться, если вас сбил электросамокат Что делать и куда жаловаться, если вас сбил электросамокат

Как действовать в случае ДТП с электросамокатом

РБК
Индивидуалистка из СССР: как Айн Рэнд боролась с коммунизмом и создавала бестселлеры Индивидуалистка из СССР: как Айн Рэнд боролась с коммунизмом и создавала бестселлеры

Как Айн Рэнд, дочь аптекаря из Петербурга, смогла покорить США

Forbes
Пресноводные русалки Пресноводные русалки

Когда-то давно, 200 тысяч лет назад, в Евразии появился необыкновенный зверь

Знание – сила
Минус вайб Минус вайб

Чем опасно доверять написание кода нейросетям?

N+1
Антон Богданов: «Хвала режиссерам, которые не обращают внимания на амплуа» Антон Богданов: «Хвала режиссерам, которые не обращают внимания на амплуа»

Антон Богданов рассказал о том, как готовился к роли подводника в «Кракене»

Ведомости
Свежая ягода — круглый год Свежая ягода — круглый год

Как функционирует круглогодичный комплекс по выращиванию ягод в Ставрополье

Агроинвестор
«Азбука» для «Магнита» «Азбука» для «Магнита»

Фокус инвесторов «Магнита» остается на финансовых результатах

Ведомости
Флагман «Адмирала» Флагман «Адмирала»

Platinum от Admiral Yachts: суперъяхта, опередившая своё время

Y Magazine
Новое направление Новое направление

Знакомимся ближе с полноразмерным гибридным кроссовером EXLANTIX ET

Y Magazine
Катамараны Bering Катамараны Bering

Зачем Bering Yachts строит экспедиционные катамараны из алюминиевого сплава

Y Magazine
Электрическое движение Электрическое движение

Электродвижение в яхтинге: путь к экологичной навигации

Y Magazine
Великая Отечественная промышленность Великая Отечественная промышленность

Как СССР превзошел Германию в промышленности во время войны

Ведомости
Тянет в Италию Тянет в Италию

Италия — точка притяжения художников, моряков и мечтателей

Y Magazine
Отец и сын. Великая Отечественная в жизни Константина и Алексея Симоновых Отец и сын. Великая Отечественная в жизни Константина и Алексея Симоновых

Какой след оставила война в жизни Константина и Алексея Симоновых?

Знание – сила
Красная-красная смесь. Гидросистемы летательных аппаратов Красная-красная смесь. Гидросистемы летательных аппаратов

Как устроены гидросистемы в авиации — от цвета до принципов работы

Наука и техника
Исторические сведения о сказочных берендеях Исторические сведения о сказочных берендеях

Легендами о лесном царстве берендеев вдохновлялись и Жуковский, и Островский

Знание – сила
Сага мужества и стойкости Сага мужества и стойкости

Четыре года схваток сплотили союзников сильнее, чем дипломатические трактаты

Монокль
Александр Невский и его время Александр Невский и его время

Александр Невский правил в тяжелое для нашего отечества время

Знание – сила
Киловатты комфорта Киловатты комфорта

AVATR 11: электромощность, переведённая в комфорт

Y Magazine
Открыть в приложении